如何证明你确实要搞新零售？

　　周末去知名互联网品牌三只松鼠向松鼠老爹学习，不曾想学习目的在现场遭遇大反转：老师并没有按套路出牌！学习过程中印象最深刻的是三只松鼠的企业文化、价值观建设的现场见闻及其背后的思考。

　　老爹语录：“理念决定形式，形式大于内容，内容要靠时间验证。”

　　列宁说：“思想先于行动之前”。

　　某重要文件辅导读本里说：“新时代要有新的思想武装。新时代要有新的理念举措”。

　　新零售，已经有很多新的思想、新的理念在传播，需要有什么样的形式来强化新零售的理念？需要有什么样的方式来真正开展一些新零售的举措？

　　进入现代社会以来，消费行为对很多消费者来说，本身就是给自己“贴标签”的一个过程。通过消费的行为、消费的结果，来为自己贴上不同的社会标签。当前，媒体、零售从业者、包括很多跨界的行业人士，都在消费“新零售”这一概念。那么，如何真正为自己贴上“新零售”的标签呢？

　　坚持在朋友圈里转发对新零售的解读？比如每周坚持转发一下#聆志零#。

　　积极参与各种有关新零售的行业会议？比如参加一下12月20日广州的未来“智商”大会。

　　等等等……

　　有志于新零售转型的企业，在实际的经营过程中，需要用实际的行为来为自己贴上“新零售”的标签。借松鼠老爹的话说：“形式大于内容”。有必要通过不断强化的形式，来让企业及其组织持续强化对新零售的认知，并不断在实践中检验新零售的举措。

　　在上述*篇中，#聆志零#提出：新零售就是要在商业零售领域里，实现资源上云、能力下沉的“一上一下”运营模式。这“一上一下”，就是一种检验你是否在往新零售方向前进的方法：企业的哪些资源正在上云？企业的哪些能力正在下沉？

　　在上述第二篇中，#聆志零#提出：品牌自建渠道、自建电商，现在有了一条新的路径：“移动支付+一件代发+小程序电商=品牌自营S2b2c”。这一等式可能是当前很多品牌型零售企业转型新零售的上佳组合。但在这一等式当中，“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这几个要素都是品牌企业转型新零售的外在表现，其背后的内在逻辑依然是前面所说的“资源上云，能力下沉”。

　　“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这三个显露在外的生产要素，背后对应的其实就是我们过去提及零售、提及电商老爱挂在嘴边的资金流、物流、信息流。“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”是在移动互联网技术条件下、社交网络深度渗透的社会大环境下，资金流、物流、信息流等资源上云的结果。如果一个企业要做新零售的转型，光是在表面把“移动支付”、“一件代发”、“小程序电商”这三要素给备齐了，但其实在它的背后并没有真正做到（或开始推进）资金流、物流、信息流等资源的全面上云，那它哪里谈得上是在做新零售转型？

　　“小程序电商”可能是当前生产力条件下用来实现“能力下沉”的最快的一种基础工具。但只是开发小程序，只是想着利用小程序来获得流量红利，怕是做不成小程序电商，更做不到新零售转型。小程序自己并不会分发、触达，而是需要一个具备零售触达能力、零售场景运营能力的网络来利用小程序工具触达消费者，并最终促进交易达成。如何让更碎片的流量通过小程序电商这一形态被有效组织、管理起来？背后其实需要的是企业能够把零售能力结构化定义出来、集约化循环共享、碎片化下沉下去。

　　如何理解小程序作为衔接“资源上云”和“能力下沉”的有效工具（其他SaaS工具也可以，#聆志零#认为当前可能小程序效率更高）？这里举一个发生在十几年前的模式。携程在创立早期在机场、火车站通过大量的地面人员大量的派发会员卡片。通过大量分发会员卡片的方式，它把有出行订票需求的碎片流量聚集到网站、电话呼叫中心。在这个场景中，当年小小的会员卡片就好比像今天的小程序一样，它是一个工具，自己并不会触达消费者，它需要有一个能力网络的支持。在会员卡片的后台，是一个由服务器、call center所组成的“资源云”，把各路机票代理、酒店的信息搬到网上，供消费者查询、购买。通过会员卡这一标准的方式，加上推广人员的话术培训等，结合着后台的资源云，前台的地推人员得到了“能力下沉”。他只需要推介会员卡，但他在推介会员卡的同时，其实是在销售N家航空公司、N条航线，尽管他并不需要很懂机票的销售规则。

　　携程当年走过的路径，就是一条“资源上云，能力下沉”的路径。当年的OTA对于传统的旅行社就是一次出行领域的新零售变革。相对于庞杂的实物类零售，当年的出行产品是形态相对标准化的服务产品，在信息流、资金流、物流的云化上难度要小很多。

　　当今天，信息流、资金流、物流的云化综合难度更高的诸多行业进入了新零售转型的时代，从何入手？从“资源上云，能力下沉”的核心思路出发，#聆志零#有如下的发现：

1. 电商做的好的有一定的先发优势。电商的模式及其发展，就是一个把信息流、资金流、物流不断搬到云上的过程。所以，在新零售喊出一年以来，我们看见互联网品牌去做新零售的尝试会走得相对比较顺。比如三只松鼠、小米手机等正在做的线下门店实践，开的不是过去的店。

2. 做服务产品的有一定的先发优势。因为服务型产品的资源云化相对比较容易实现，比如上面提到的机票、酒店等服务。在今天，航空公司、酒店等都加大了通过互联网直销的力度，并也取得了不错的增长速度。

3. 新兴品牌有一定的先发优势。因为新兴品牌不会被既得利益的包袱所限制，可以从一开始就遵循新零售的理念来构建业务举措，比如盒马鲜生。

4. 强势品牌有一定的先发优势。强势品牌在其零售网络的发展过程中，对品牌和渠道的把控力都很强，渠道的话语权弱往往高度听从品牌的指挥，品牌号召力强则生意不易因转型而大起大落。而且通常强势品牌企业都比较重视信息化，信息系统的完备程度高，资源上云的实现相对比较容易，比如迪卡侬、优衣库等。

5. 有钱的具有很大的先发优势。比如阿里224亿投入了大润发……

　　从上面四个先发优势（第5点大家基本可以无视）的观察发现来看，传统的品牌型零售企业，要做新零售转型，可以考虑先从局部（各种利益的中间地带）入手，建立新零售转型的实验田、根据地，以形式促进新零售的思想、理念在企业内外的传播，转变企业的思维和组织方式，逐步扩大新零售成果。

1. 要么提升电商业务部门的权限，将传统电商业务的管理权限扩展到传统线下门店的数字化改造上。比如某知名连锁眼部护理品牌，以电商团队为中枢，打磨了数年门店的数字化，在今年开始尝试把门店网络变成某种开放的能力资源，接入了外部的、过去无法在门店销售的医疗资源云。

　2. 要么创立个新兴的品牌，这个新兴的品牌可以是产品，也可能是某种服务。比如西南地区某食品品牌通过投资无人货架的方式，避开了传统的商超类渠道，直接结合新兴零售形态，建立与消费者的数据闭环。

　3. 要么利用新兴的管理工具，提供新的增值服务。比如某500强调味品供应商，结合基于微信的社交资源管理新工具，把三四线城市的厨师长纳入了社会化的社群管理体系。利用这个工具，厨师长可以方便、简单的通过社交工具语音下单，后台处理后可以及时安排就近的经销商配送上门。

　　……

　　对绝大多数品牌零售型企业来说，在“旧零售”与“新零售”之间，依然存在很多高山、沟壑组成的险阻，有技术、组织、思维等更方面的障碍。把握好新零售“资源上云，能力下沉”的核心思路，找一个合适的“中间地带”切入，通过实实在在的形式，开始新零售的探索。

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