大疆的盔甲与软肋

　　*时期的苹果公司，市值突破7000亿美元，狂扫智能手机市场92%的利润，在全球掀起数百场专利战。在竞争者众的科技赛道上，一旦成为巨头，便要承受巨头的代价。

　　大疆创新面临的局面和当年的苹果如出一辙。

　　这家来自深圳本土的无人机制造厂商，凭借过硬的产品和技术研发，长期在全球消费级无人机市场占据*地位，并不断扩展自己的疆界。它在无人机C端市场的份额，甚至要甚于苹果之于手机。过往十年，中国鲜有科技企业能够就某一领域在全球形成这样的影响力。

　　质疑的声音也随之而来。

　　有调研数据认为，大疆已经摸到消费级无人机的天花板，而在技术+行业级市场，大疆树敌无数。竞争者认为，大疆的一方独大“玩死”了一批无人机厂家，大疆还将铁蹄踏入行业级应用，企图独霸市场。今年4月，一场充满争议的融资后，大疆被冠以高冷与强势之名，资本哗然。

　　无论在同行、资本还是媒体眼中，大疆都表现出“人缘”不佳。业务方向上，大疆独有的工程师文化反成掣肘，外界对于其研发自动驾驶、物流无人机等未来可能性的幻想也未得到证实。

　　“融资奇景”后，全天候科技访谈了多位大疆内部人士。他们表示，大疆在技术和产品上练就了一身盔甲，但并非绝无软肋；大疆过去是一个封闭的“乌托邦”，现在，大疆要走下神坛。

　　1.创新的乌托邦

　　大疆创始人、CEO汪滔形容大疆为“一个创新的乌托邦”。

　　过去十几年，中国互联网浪潮中诞生了一大批迅猛生长的科技企业。这些公司擅长“讲故事”，提倡模式创新，依靠资本补贴战打下江山并快速占领市场。大疆的成长路径，与他们中的绝大多数大不相同。

　　2006年，香港科技大学在读研究生汪滔带着Robocon（亚太大学生机器人大赛）获奖的飞控系统研究，在深圳一间不足20平米的仓库开始了创业历程。

　　大疆最初的创业逻辑是将飞控系统商业化。在不多的媒体采访中，汪滔曾回忆，当时大疆不存在什么商业模式，就是做产品，然后在诸如“我爱模型”这样国内外的航模爱好者论坛里兜售。

　　“大疆的成功在于开创了非专业无人驾驶飞行器市场。”Frost & Sullivan分析师迈克尔·布雷兹说。至2012年，大疆已经积累了研发一款完整无人机所需要的技术元素：软件、螺旋桨、支架、平衡环及遥控器。2013年，大疆消费级无人机产品“精灵”问世，自此打开大疆所称的“窄门”。

2013-2017年大疆销售额（来源：前瞻产业研究院）

　　远瞻资本创始合伙人胡明烈与汪滔上学时就相识。2012年，胡明烈将大疆的产品拿给合伙人李喆看，作为无人机等电子产品的骨灰级爱好者，李喆在把玩过之后，留下了一句“牛逼”的评价。

　　“没什么（投资）逻辑，就是产品好。”胡明烈告诉全天候科技。2012年，远瞻资本完成了对大疆1000万人民币的天使轮投资，签协议后第二天，整个公司就买机票去日本了，“因为知道肯定赚钱”。

　　与大多数创业者不同，大疆早期日子没那么艰难，没有经历过到处找钱的苦日子。一位接近大疆的人士告诉全天候科技：“（汪滔）至少比马化腾要好，马化腾还得亲自去移动拉单子，而汪滔的技术公司一直是赚钱的。”2006年，大疆*飞行遥控器产品卖出5万元，据称BOM（硬件物料）成本只有1.5万。

　　因为如此，大疆对于资本的渴求一直不强烈。胡明烈说，早期大疆看重投资机构能够提供的资源，“每一家机构都做了一点事情”。例如，华登国际作为大疆早期投资人，曾带大疆去看各种芯片公司，远瞻资本也在供应链上提出过一些支持。后期，大疆便不再需要此类“协助”。在资本面前，大疆亦能够保持相对独立发展，即便对领投方也采取一致态度：不设业绩对赌与上市时间，不开放内部尽职调查，且投资人不能影响和干预公司正常运营。

大疆历次融资（来源：天眼查；轮次与金额大疆表示不予置评）

　　在胡明烈看来，汪滔身上兼具科学家、工程师、商人三个属性，“他既是CEO（首席执行官），也是CTO（首席技术官）。CTO的出发点是技术解决方案，这很大程度上降低了沟通成本”。

　　一位大疆内部人士称，汪滔的研发体系堪称国内效率最高，在技术研发上，他建立了一套规则。一位从大疆离职的研发人员向全天候科技证实，汪滔的研发习惯非常好，技术文档写得可以当教科书，他会把技术需求分门别类排好，并且把每个流程从哪个环节去调取都列清楚，“有这种研发习惯的人很难不成功”。

　　大疆身上映衬出汪滔强烈的个人色彩。目前，大疆现有1.2万名员工中，近一半从事工程开发工作，其中研发人员3000人以上，除了无人机，还有机器视觉等领域的高手，公司每年研发投入占比15%左右。这样的研发配置在全球无人机企业中处于*。

　　大疆的管理体系极度扁平。全天候科技*获悉，2014至2015年，红杉投资大疆后曾经空降一批职业经理人，由于商业管理上讲求“因事设人”，但前期技术人才供给太稀缺，大疆必须做“因人设事”的事，才能保证技术的产出，职业经理人与大疆文化产生了较大冲突。结果是，这批高管纷纷离职，汪滔不再在公司内部设立“C各种O”，主张让能力者有权限调动资源。

　　2.“无人机+”

　　在1995年的一场访谈中，乔布斯曾预言苹果为何最终走向衰败。他说，一家科技公司在市场取得了垄断地位，将不再重视产品的提升，营销人员最终掌控了话语权。企业失去创新精神后逐渐走向衰退，就像IBM和微软。

　　这是大疆警惕的前车之鉴，也是一场物极必反的试验。

　　不同于智能手机硬件趋于饱和，无人机正在成为科技行业的“下一个大事件”。艾瑞咨询预测，2025年中国无人机750亿元的市场规模中，将有半数以上来自专业级应用市场的贡献。如果这些行业应用构成网络，将是一个大生意。

　　例如，巨头们对物流无人机的热情*高涨。6月19日，京东*架重型无人机下线，有效载重达1-5吨，京东同时宣布立项超重型无人机项目，有效载重达40-60吨，飞行距离超过6000公里。

　　在业内看来，物流未来是无人机的一个刚性*应用，目前亚马逊、苏宁、圆通、中通等都在测试用多旋翼机送货。但是，物流无人机的概念提出时，大疆的*反应却是：多旋翼无人机载重到底靠不靠谱？

　　随后，大疆技术团队进行了反复论证。结论是，多旋翼机的优势在于技术结构简单、制造一致性高、成本低，但它是规则简单的飞行器，在复杂的电磁环境运行有很大挑战。

　　2016年8月，大疆对外宣布，物流无人机距离成熟还有很长的路，太多问题和法律法规要解决，因此选择不做。与此同时，国内最早研发多旋翼无人机的极飞与淘宝、顺丰等展开了一系列物流无人机的合作。

　　一位大疆高层人士对全天候科技说：“整个大疆像是一个巨大的实验室，产品发展路径是由技术研发串联起来的，商业化的项目不到实验室的1/3。”在一次媒体采访中，大疆创新总裁罗镇华曾指出，大疆在产品研发过程中，首先是寻求技术的突破，一旦达到这个阶段，清晰的市场需求就会出现。

　　大疆内部也有产品经理、工程师提出商业化方案，但是大疆倾向于认为技术先行，如果技术达不到，光想是没什么用的。

　　汪滔不希望大疆成为一家追热点的公司，从过去几年热闹的可穿戴设备、VR/AR到眼下火爆的无人驾驶，大疆均未跟进。

　　在大疆内部，根据上级指示而不是自己的思考来进行工作，会被批评为“不思即做”。据说，即便来自汪滔的指示也是如此。

　　过去一段时间，市场偶有大疆进军无人驾驶的猜测。亦有投资人对全天候科技透露，大疆未来或投入30%的研发在无人驾驶上。消费级无人机的成功让资本产生期待：大疆完全可以利用视觉识别技术造无人车。

　　大疆曾多次对外回应，公司目前没有与无人驾驶相关的应用项目。原因在于，大疆认为技术还不成熟，或目前还没有能够胜任这个项目的合适人选。

　　“大疆认为需要有这样一个人，再给他资源；资本可能认为资源已经够了，再配个人不就好了吗？甚至我帮你挖一个人进来。”大疆创新公关总监谢阗地向全天候科技这样解释，大疆并未预设无人驾驶方面的商业目标。这种资本与大疆文化的冲突，也是大疆在资本选择上较为谨慎的原因之一。

　　大疆鲜明的工程师文化，过去曾多次在大疆内部引发讨论。一些内部员工认为，大疆因此错失了许多市场机会，对于销售人员来说，这也意味着市场开拓的难度陡然上升。有销售人员告诉全天候科技，在提出“不做物流”之前，大疆手头确有不少物流行业的客户，希望与其进行无人机的定制合作。

　　而研发团队则认为，一旦预先设定了一个商业化方向再去引导团队做研发，那么结果一定是“做不出来”。

　　目前，大疆的组织架构主要分为研发、生产和销售三块。在大疆内部，研发属于强势部门。全天候科技了解到，大疆销售团队按照不同行业应用进行划分，每个团队设定KPI，公司会评估该行业的增长比例、行业本身对技术的重视程度和信息化程度设定一个目标，最后形成一个总的销售数字。但是，由于研发部门强势，有部分销售员工抱怨业绩无法完成。

　　据腾讯《深网》报道，2017年年底，大疆行业无人机销售部门薪资进行大调整。部分员工调整前月薪为1.5万元至3万元，调整后成为8000元加提成。一些猎头挖进来的高薪员工，原本承诺的6-9个月的年终奖也未兑现。

　　有员工在知乎上发贴表示不满，再转到大疆内网，引发涉及组织架构与大疆价值观、企业文化的大讨论。

　　这场讨论最终以汪滔的回复结束：大疆内部一直处在不断的改革、重铸过程当中。一些之前我管理不多的部门，没有经过这种过程的洗礼，发展阶段还在比较早期（迭代次数、强度不够），销售部门现在就处于这个阶段。目前的销售部门，需要更多自下而上的组织变革迭代，另外，我们需要更多靠谱的人才通过大浪淘沙浮现出来与我有更多的直接交流，欢迎大家自告奋勇。

　　3.路径依赖

　　2016年下半年开始，无人机行业经历了一次资本寒冬。据IDC预计，至2023年，整个无人机市场的规模仅约为334.1亿美元。市场判断，大疆发展面临瓶颈。

　　然而，大疆自己不这么认为。在5月中旬的一场资本会议中，大疆回应投资者称，文娱消费升级对消费级无人机销售的刺激将进入常态，出货量还将快速增长。整个文娱市场和生态起来之后，无人机作为文娱的生产力工具将会爆发。

　　不过，大疆也意识到，消费级无人机进入稳定期后，必须快速跟进企业级市场。2016年下半年，大疆成立行业应用部，面向不同行业提供专业解决方案，逐个案例研发产品，由专门的研发团队去支持。

　　2013年以前，国内无人机行业三个主要玩家——大疆、零度智控、极飞几乎处于同等研发规模。大疆抢占先发优势后，很难在消费级无人机市场切到蛋糕的零度智控和极飞不得不转向行业级应用市场。

　　在农业无人机市场，2015年开始押注农业植保市场的极飞是大疆*的竞争对手。以直营植保模式为主的极飞，过去凭借运营、服务能力在农业领域获得了不错的口碑。其联合创始人龚槚钦向媒体透露，2016年极飞实现营收约4700万元，而2017年则超过3亿，增速接近8倍。

　　在农业级市场，大疆曾提出“两年内不盈利”，并启动降价策略。截至2017年11月底，大疆MG系列无人机保留量是7500台。据农业部发布的数据，去年全国植保无人机的保有量在1.1万到1.3万台之间。大疆称，截至今年5月初，国内有超过1万台大疆农业植保机在田间作业。

　　不过，从To C迈入To B市场，大疆的真正挑战似乎并不来自于技术和竞争者。而在于，大疆以研发倒逼市场的工程师文化难以适应定制化的行业级市场需求。

　　当一个新兴市场出现时，大公司是跑不快的，大疆需要担忧这一点。

　　有无人机业内人士指出，“行业+无人机”要求深度定制化，大疆提供飞行平台与底层技术，但如何通过大疆的能力与合作伙伴来进行整合并非大疆的强项。此前大疆销售无人机，无论消费级无人机还是农业无人机都可以完全交给代理商，而To B市场常见的售前方案支持、专职售后技术团队等，在大疆此前的研发结构中，这个体系是没有的。

　　这种研发生态造成的惯性思维与路径依赖，可能是大疆真正的软肋。并且，这一文化必然带来人才的掣肘，和导致大疆对下游市场的掌控力很有限。

　　据了解，大疆销售人员曾多次向研发建议，开发无人机续航或载重能力更强的产品，以适应不同行业客户的需求，但是进展缓慢。与大疆一贯以来的研发文化不同，研发团队似乎不愿意接受此类按需开发、按时交付的需求。

　　现阶段，消费级无人机仍是大疆投入的重点。数据显示，2016年，大疆消费级无人机销售收入占比80%，2017年进一步提升至85%。2017年，消费级无人机营收为149.3亿元，较上年实现了近一倍的增长，而行业无人机销售额为26.4亿元。

　　“站在研发的角度，做出来的产品在100台上卖，还是在1000台、10000台上卖，成就感和愿意花的精力是不一样的。”胡明烈告诉全天候科技，当消费级还在高速成长时，大疆不会轻易转移重心。

　　从体量上来说，大疆尚未强大到可以藐视一切对手。有投资者告诉全天候科技，到2022年，大疆销售额或可达到千亿，但2017年，大疆销售额仍在百亿规模。

　　站在商业竞争的角度，大疆还未过“安全线”。上述投资者指出：“大疆还不是千亿级别的公司，这个体量，完全可以靠资本堆出这样一家公司。”因此，在无人机赛道的转折点上，大疆必须摆脱路径依赖。

　　例如，大疆推出影像产品“如影2”前，工程师带着工程样机在姜文导演的《邪不压正》剧组泡了一个多月，在高强度的片场工作中发现问题、快速迭代。

　　谢阗地对媒体表示，对于大疆而言，无人机、稳定器这类新技术一定程度上有别于摄影师传统的工作习惯，想要改变它并不容易。大疆过去推动子公司大疆传媒参与影视拍摄制作，选择和万达东方影都这样的影视基地、一些知名的导演和剧组合作，目的就是从影视作品的工业化生产中了解核心用户的需求，让他们在日后的摄制任务中更多地考虑采购或租用大疆的产品。

　　4.大疆的疆界

　　5月15日，杭州西湖边的香格里拉酒店，大疆罕见地参加了一场与资本的对话。这场由中信证券主办的年会，台下乌央央地聚集了3000多名一、二级市场的资本从业者。

　　是时，大疆完成了新一轮10亿美元融资，由于“股+债”的竞价融资方式奇特，大疆被推上风口浪尖，外界争议不断。

　　大疆在这次资本圈的会议上重点表达了两点：*，这次融资的重点是增加流动性；第二，大疆并没有挑战资本行业，而是希望给科技投资者提供低风险的长期回报。

　　全天候科技*获悉，在杭州的这场资本会议上，大疆首次公开回应了“股+债”的融资方式：首先，大疆认为，150亿美元是一个相对保守的估值，这个估值一方面让老股东有不错的增值，也让此次新进入的投资人在未来有可期的收益；其次，“股+债”的形式提升了其中股权部分的流动性，未来交易预期良好，债权的引入则是为了对冲风险。谢阗地在会上表示：“大疆有意保持一个低估值的状态，把整个生命周期拉长，来实现价值投资的长期回报。”

　　在过去的对外口径中，大疆否定有明确的上市计划。但谢阗地解释说，这是因为此前外界对大疆IPO的期待过高，甚至出现了一些违法的投机现象，才有明确的否认。“大疆并没有认为自己*不会上市，但当前确实不着急。无论是从目前的商业模式来说，还是从更大的对科技行业的影响力来说，大疆都还有很长的路要走”。

　　过去大疆留给外界的印象是神秘，甚至狂妄。对于“无人机独角兽”、“无人机霸主”这一类标签，大疆也不认可。但汪滔很少对外阐述过，大疆希望成为一家什么样的公司。

　　据悉，在《腾讯没有梦想》一文被热议时，汪滔在大疆内网发表了一篇题为《大疆的选择题》的文章。他写道：梦想从来不是功利，更多是一种喜好和内心的倾向。

　　有熟悉大疆的人士指出，大疆有点像早期的华为，或是微软。在一次与网易的采访对话中，汪滔则指出，“大疆有点像无人机里面的英特尔、微软，如果非要类比，我们可能更想做整合产品的苹果”。但即便如此，汪滔还不忘强调，“大疆只是在模式上和苹果有一些类似，绝不代表是在学它”。

　　大疆崇尚苹果的产品哲学，从近期动作来看，大疆也在建立一个类似于苹果的生态平台。

　　汪滔曾表示，对于商业模式的探索，当前大疆给出的答案是一种合作互赢的模式，如果某个垂直领域无论如何都做不到大疆希望的程度，大疆也会考虑自己去做，但扶持第三方合作伙伴是大疆的*。

　　5月7日，在微软Build 2018开发者大会上，微软宣布与大疆达成战略合作，大疆将会在今年为旗下无人机推出Window 10 SDK（Software Development Kit，软件开发工具包），开发者可以应用微软的开发工具为大疆无人机开发软件，实现自动飞行、自主飞行、实时数据流传输等功能。这意味着，大疆把无人机技术开放给全球近7亿的Windows 10用户。

　　分析者称，苹果做App Store的思路，是集合全球范围的开发者在此平台上开发软件，以便适应多种行业应用的需求，同时衍生出更多的使用场景。大疆开放SDK的思路亦是如此。无人机可作为一个飞行平台，各行业开发者可以通过大疆提供的代码库向无人机输出复杂的控制指令，以便开发出适应不同用户群体需求的移动应用程序。

　　对于大疆来说，好消息还在于，微软将利用Azure IoT Edge云服务和人工智能技术，为大疆在农业、建筑、公共安全等垂直行业开发更多的无人机解决方案。其中，微软承担了大部分的技术整合工作。

　　比如在农业方面，微软的FarmBeats整合了大疆的PC地面站专业版软件和制图算法，可以在Azure IoT Edge上生成实时的热力图，从而帮助农民尽早发现农作物生长缓慢、疾病、病虫害等可能影响收成的问题。据了解，目前，微软已与大疆在灾害救援方面展开合作。

　　在行业级市场，有竞争者认为，大疆凌厉之势不减，挤压了其他无人机厂家的生存空间。

　　对于行业竞争，谢阗地则认为，把类似“头腾大战”这样的气氛放在无人机行业，是对大疆和整个行业的认知偏差。“无人机产业”并不是只有生产主机平台的无人机公司，未来重大的投资机会一定在中下游。

　　在上述今年5月的资本会议中，大疆表示，无人机行业应用非常依赖于整个行业生态，里面不仅仅有大疆这样的无人机主机设备提供商，还需要专业的服务机构，比如无人机数据公司、农业植保队，还需要大量的应用开发者。在工业领域定制化商业软件的开发和运营者，在无人机应用中同样重要。此外，行业信息化水平也会制约无人机的发展。“这不仅仅是造一台符合工业标准的飞行器这么简单，而是系统工程”。

　　做好飞行和影像这两件事，仍是大疆未来的核心，但是大疆并不想只做一家纯上游的技术公司。“生态搭建者”或是更准确的定位。

　　不过，在成为“无人机界的苹果”之前，大疆要先走下神坛。

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