巨头为他退市，华为想跟他好上500年

　　2008年，台湾ERP软件龙头老大鼎捷软件，突然宣布从台湾股市退市，令宝岛震撼。

　　此时的鼎捷，客户占据台湾制造企业1000强的半壁江山，业务可谓如日中天。而它退市的*理由，竟是希望能与一家大陆企业联手，使其成为自己的大股东。

　　这家企业，正是郭为的神州数码。

　　30年前，郭为创造出“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词，早已响彻神州。只是后来的他无论如何也想不到，有一天自己竟然会失去联想，并且要为失去联想怎么办而上下求索。

“救火队长”

　　1988年，25岁的郭为从中国科技大学研究生院（北京）硕士毕业。面对着进机关、去留学的好前程，郭为却被柳传志“忽悠”进了联想。

　　郭为这么选，一是觉得企业实践性强，二是被柳传志的个人魅力折服，认定跟着他一定能学到很多东西。

　　联想这次公开招聘，将郭为、孙宏斌等一干才俊纳入麾下。“金麟岂是池中物，一遇风云便化龙”，如今，他们都是中国企业界的风云人物。

　　3月，郭为面试、上班；4月，联想在人民大会堂搞活动，柳传志看郭为追着媒体做宣传，认定这个年轻人“行”；5月，就被提拔为公关部经理。郭为却不乐意，总想去企业部施展拳脚。柳传志便教导说，做企业要学会把需要变成爱好，你试试吧！

　　结果，郭为不但琢磨出“人类失去联想，世界将会怎样”这句红遍中国的广告词，还完成了一件“不可能完成的任务”：把联想汉卡的国家科技进步“二等奖”，生生变成了“一等奖”。

这件事令联想上下沸腾！郭为“将5%的希望变成100%现实”的努力，成了联想的精神标杆：如果真想做成一件事，哪怕希望渺茫，仍要竭尽全力、勇往直前。

　　“郭为追奖”，成为传奇。可他没想到，之后的挑战接踵而至。

　　1990年，联想爆发“孙宏斌事件”，全国13家分公司老总都是孙氏旧部，陷入混乱。郭为临危受命，马不停蹄到各地整顿，却不断收到“小心小命”的威胁。这块硬骨头谁都不敢碰，郭为却不动声色，安抚人心的同时又稳住了业务，最后成功做到整顿不亏损、大乱又大治。

　　从此，郭为成了联想一块砖，哪里需要哪里搬。

　　1994年，郭为被“发配”广东，收拾联想大亚湾科技园烂尾工程。为此，他自学土木建筑，愣把烂尾工程建成投产，还节省了30%的预算。

　　1996年，他奔赴香港联想止损，历时一年，将公司成功整合到北京。

　　1997年，联想科技（神州数码前身）成立，郭为将内部分散的分销、系统集成业务强力整合；又用3年，将10亿营业额做到100亿。

　　12年历经11个岗位的淬炼，一次次比艰难更难地力挽狂澜，郭为大都只身前往，以才德服人，表现出高超的能力与定力。

　　柳传志也认定，郭为*是块不可多得的“好钢”。但谁也没想到，这会成为他被“逐出”联想的开始。

大分家

　　当年，“联想集团”四个字都是郭为跑下来的，他从没想过会失去联想。1999年，当柳传志打算将联想科技拆出时，郭为却不得不面对这个残酷的现实。

　　1996年，当郭为还在香港联想收拾残局时，杨元庆在北京赫然崛起，率联想电脑勇夺国内PC销量冠军。1997年郭为返京，重整联想科技，联想便形成联想电脑和联想科技两大“山头”的格局。

　　通过分销代理国外电脑品牌，联想科技和联想电脑左右互搏。联想执委会讨论再三，决定“分家”：由杨元庆继承大统，将联想品牌、电脑资产和大部分员工纳入麾下；郭为得到分销、系统集成业务。不过，联想打印机、掌上电脑要还回去，因为新公司不能叫“联想”。

12年呕心沥血，一夜间被“扫地出门”，郭为不禁当场痛哭，多年后提及此事仍然眼圈发红。他心痛失去“联想”，员工也纷纷表示“生是联想人，死是联想鬼”。在外人看来，这根本是“一山不容二虎”，郭为不过是一枚“弃子”。

　　但在柳传志心中，郭为、杨元庆皆为瑜亮，都是宝贝。郭为是“孔雀”型*，魅力十足，以柔克刚；杨元庆是“老虎”型*，充满能量，威震八方。所以联想分拆，还是出于业务考虑，“有郭为就能成，没有郭为，就办不成这事”。

　　2000年5月12日，联想誓师大会上，柳传志将两面旗帜分别交给郭为、杨元庆，联想就此一分为二。

　　郭为将新公司定名为“神州数码”。他想过在前面加上“联想”，但这个为“5%希望”奋斗过的男人放弃了。他承认很在意过去，但更在乎自己有没有勇气去开创“神州数码”的新时代！

“我们是神州数码”

　　曾有评论说，柳传志把联想的当下给了杨元庆，把未来给了郭为。

　　实际上，这只是神州数码（以下简称神码）不得不直面残酷的委婉说法。公司拆分后，谁都不知道怎么走。有高管甚至对郭为拍着桌子嚷，“你不说清楚，这队伍就没法带”。媒体更质疑“神州数码能活下去吗”，可见举步维艰。

　　公司内外都是问号，郭为心中却谋划出“数字化中国”的轮廓。这年，麦肯锡跑来指了三条路，郭为选了最难、最险、*发展潜力的一条：以现有的分销、软件集成和网络设备为基础，彻底转为IT服务型企业。

简单理解，就是成为“中国的IBM”。

　　早年间，神码的日子很好过。它靠代理惠普、东芝等IT产品起家，毛利率曾高达30%。但这种“搬箱子”的活儿处境尴尬，卖不好不赚钱，卖火了品牌商就搞扁平化直销。在郭为看来，分销更像驴拉磨——总是原地踏步。

　　在发达国家，硬件、软件、服务三分天下；中国还处在硬件投资占80%的阶段，软件、服务在萌芽期。巨大的差距昭示着发展空间，郭为认准了这就是神码的未来之路。

　　2001年，互联网泡沫破裂，神码却逆势开启上市环球路演。大势寥落，有人预言其上市注定惨淡。没想到，投资者们却折服在郭为富有远见的战略下。郭为的措辞，也从最初“联想分出来的神州数码”，到后来“我们是神州数码”，展现出强烈的自信。

　　6月1日，神州数码（00861.HK）在香港联交所上市，超额认购达83倍，让所有人刮目相看。

　　人们惊讶地发现，神码每个财季都以20%的增速飞涨：在中国IT分销领域，它是无法撼动的*，第二、第三的合计销量都难以匹敌；神州商桥，让外界*次看到突破性的B2B商业模式；辽宁移动、广东联通、北京地税等超级客户，令同行无比艳羡……

　　神码迅速赢得广泛尊敬，香港基金经理对其的推荐评级，甚至高过联想。

再造“联想”

　　企业分两种：一种像猎人，热衷捕捉机会，风险利润都大；一种像农民，旱涝保收，却没有想象空间。

　　郭为认为，自己在业务创新上像猎人，在战略执行上像农民。在转型道路上，没人“轴”得过郭为，任何事都无法动摇他的决心。

　　然而世事难料，郭为总担心倒下的分销业务，却在如履薄冰中，雄霸天下18年，不可动摇地“统治”至今。2016年，神码分销营业收入增至404亿，占据51%以上的市场份额。“半壁江山”在手，神码愣是把“搬箱子”的活，干出了技术含量。

　　以全球第二大电脑芯片厂商AMD为例，当年AMD搞出4家总代理，结果鱼龙混杂、渠道混乱。2003年神码接手，做防伪、搞售后、全国推广，愣是将AMD塑造成中国攒机界的王牌，至今圈粉无数。

　　神码苦干近20年，积累了数万AMD这样的合作伙伴，并建立厂商信用体系，极大降低了交易风险；而神州商桥电子商务，也堪称IT分销界的“阿里巴巴”，将最*的IT设备和*秀的增值服务*聚合，年交易额突破500亿，已构筑起难以逾越的“护城河”。

　　相较之下，被寄予厚望的IT服务一度相当艰难。2001—2005年，神码软件业务增长30倍，占据市场份额8%，位列中国市场前三甲。即便如此，仍要靠分销来续命。

这其中，中国市场环境不成熟、知识产权保护力度不够是主因。但郭为锐利的思维却独辟蹊径：市场不成熟，神码才有机会；成熟了，人家找你干吗？

　　在英国，郭为见识到了IT服务怎样无孔不入。一家与神码业务相近的IT公司，为英军提供信息化支撑，连攻打伊拉克这样的大仗，都靠它为英军提供后勤信息化保障；此外，它还同时管理着200多家英国医院的系统后台。

　　这愈发坚定了郭为对IT服务的信心。神码不能坐等市场成熟，而应该主动去发掘商机。

　　改造中国银行系统时，神码发现：每家分行的数据结构竟然不一样。中行很头疼，却没办法。于是神码开发出定制软件，一次性将全国分行的数据结构统一，提升了中行的整体效率。

　　改造国税系统时，神码又发现，企业只有工商、税务登记，没有海关登记，很容易偷税。神码干脆上门说服海关，耗时7年打通了三大部门信息平台，填上了这个大窟窿。

　　因为国家级平台是神码造，地方平台又要接驳，所以*还是神码干。就这一下，神码接单接到手软。

　　2007年6月，完成MBO股改的董事长郭为交出*份财报，历经7年艰苦努力，IT服务首次实现盈利4700万，标志着转型大获成功。之后数年，全行业在次贷、欧债等危机打击下一蹶不振，神码的规模和利润却势不可挡地逆势暴涨。

　　如今，中国探月工程的图像可视化、国庆60周年大阅兵、奥运场馆人流疏散管理等，背后全都浸透着神码的技术力量。在金融、电信、税务等行业信息化领域，神码更是一路*。

　　而180多项软件技术专利、300多个应用解决方案在手，神码当之无愧成为中国跨行业整合IT服务的*。

　　通过近10年的探索奋斗，郭为令神码净资产大增20倍，成功实现“再造联想”。神州数码十周年大会上，柳传志情不自禁地尊称他“尊敬的郭为主席”，并骄傲地宣告：“为联想培养出一个叫郭为的年青人自豪！”

智慧城市

“企业要做好，应当对未来有前瞻性认识。”当神码成为整合IT服务领域的*后，下一个超级增长极在哪里？

　　郭为的定位是“智慧城市”。

　　大数据、云计算、物联网、人工智能……前沿技术层出不穷。但只要咬住“智慧城市”，所有技术都能围绕它布局展开。

　　城市很美好，痛点却太多：交通拥堵、车辆限行、外来人群管理、管网跑冒滴漏……但，智慧城市都能解决。

扬州城，就是“智慧城市”的典范。

　　一张扬州市民卡，把身份证、交通、社保、银行、医疗，乃至贷款信用、个人档案、驾照信息等功能全融合，成了真正的“一卡通”。

　　这背后，意味着将政府、企事业单位所有数据平台打通，而相关的数据存储、系统运维、软件解决方案乃至IT硬件采购，神码一条龙解决。

　　“扬州模式”大获成功，令“智慧城市”拓展到佛山、福州、无锡、苏州、深圳、武汉、南京、郑州等地。连香港八达通卡，最终也采用神码的解决方案，奠定其“中国智慧城市专家”的地位。

　　有了“智慧城市”做基础，神码可扩充的城市服务层出不穷。

　　有一次，苏州一家企业接到订单，7天内要将商品运至上海港。企业加班生产没问题，但解决商检、海关、税务、外汇、商务局等批文，7天*搞不定。神码于是在政府数据平台上，开发出一个SAAS应用（即在线服务软件），以虚拟文档模式，替企业“跑遍”所有政府部门的系统后台，几分钟搞定所有批文。

　　这项服务是如此强大，以至数千家苏州企业蜂拥而至，成为神码的忠实客户。

而郭为认为，用信息化手段提升人们的幸福指数，才是做智慧城市的关键。

　　于是在苏州，老百姓吃“放心肉”，也在靠神码“管”。苏州的屠宰场、集市、超市、个体户，全部纳入信息后台，每块肉都“实名制”、可溯源。

　　结果，规范的肉铺门庭若市，不规范的门可罗雀。神码智慧城市改变的，不单是效率，还有整个城市的精神风貌。

众志成城

　　郭为有句名言：做企业本身，就是做人。

　　常年身处各种矛盾漩涡中，郭为却从来不是个激进的人，而更善于选人、授权、借势。他选人一定要德才兼备，看重责任、激情、创新，提倡“赛马”而非“相马”。

　　公司常年转型在路上，创业氛围十足。因此，郭为不介意让员工“抢棒子”，制造点“小混乱”。比如表现*的20%，大胆破格晋升；垫底的10%，也不会一裁了之，而是换换岗位。郭为始终认为，两人摔跤，目的是把对方摔倒。但你真能把对方举起来时，还是应该轻轻放下。

　　这个爱定战略、做规划的帅才，还为员工制订出12年培训计划，希望员工每3年上个新台阶，多出能“带兵打仗”的总经理。为加速人才成长，郭为甚至亲自给高管授课，耳提面命传心得……

　　就这样，神码里聚集了一群吃苦耐劳的耿直“boy”。

　　精兵强将不断，神州控股（00861.HK）才得以将神州信息（000555.SZ）、神州数码（000034.SZ）接连拆分上市。郭为三家上市公司在手，“神州系”已蔚为大观。

　　因为强调做人，神码有着独特的担当。

　　好的IT服务自然贵，有客户也免不了想压价。服务这种东西，本来就信息不对称，偷减成本也不会亏。郭为却宁愿放弃订单，绝不糊弄，“我们只跟有眼光的客户合作”。这种品质追求贯彻上下，神码能得到众多政府、企业客户信赖，合作十几年，不是没有原因的。

　　与友商，神码成就了更多佳话。

　　2008年，为了在大陆ERP市场大展拳脚，台湾鼎捷跟神码一拍即合，竟在公司如日中天时宣布退市，令宝岛震动。*的原因，是希望与郭为联手，让神码当股东。

　　2011年，神码子公司DCN（神州数码网络）与EMC（全球*的存储设备制造商）成立合资公司，EMC董事会主席乔·图斯说：“我要让郭为看到我的眼神，听到我的承诺。”双方合作生产的云存储设备，将部署在神码云服务平台Marketplace和“智慧城市”里。

　　强悍如华为，也在2016年抢着跟神码共建中国*的O2O云。华为企业BG中国区总裁蔡英华甚至动情表示：“如果非要在华为与神码的合作上加个期限，我希望是五百年！”

　　郭为很认同扎克伯格的一句话：一个伟大企业家要有改变世界的想法。

　　如今，神码所有的战术，都围绕着“智慧城市”的大战略展开。这其中，还可能经历痛苦的转型蜕变，但郭为敢于将自己归零为一位“老创客”：“我的中国梦很简单，就是用10年、20年时间，通过科学的力量，推动整个社会的进步。”

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