滴滴、Uber、Grab，又是资本赢了丨东南亚趣谈

　　浙江温州20岁女子遇害事件，把滴滴推到风口浪尖上。

　　8月28日晚，在强大的舆论压力下，滴滴出行董事长兼CEO程维和滴滴出行总裁柳青发布了郑重道歉。

滴滴面临巨大危机。

　　滴滴自2012年成立以来，已经完成了20次融资，金额总量超过200亿美元。

　　2016年8月，滴滴并购Uber中国，双方达成战略协议后，滴滴出行和Uber全球相互持股。

　　随后，今年3月，Uber确认退出东南亚市场，将其在东南亚的出行和食品配送业务出售给了竞争对手Grab。

　　东南亚打车市场现在最主要的玩家只剩Grab和Go-jek。

　　Grab于2012年推出，其在东南亚的地位就如同“滴滴”在中国一样，号称“东南亚*打车应用”。

　　Grab目前已占据了东南亚出行行业*的市场份额，同时业务触角已经从出行伸向了支付、通讯、科技，投资等其他方面。

　　Grab一共在东南亚6个国家，超过200个城市运营。

　　Go-Jek是印尼*家独角兽公司，也是从共享出行起家。现在该公司提供18 种服务，此外，用户还可以通过Go-Jek去寻找巴士、预订活动门票、预约汽车保养以及包裹快递。

　　虽然之前Go-Jek一直盘踞在印尼，但就在5月底，Go-Jek宣布进入除印尼外的东南亚其它国家。

东南亚“滴滴”Grab的发展

　　对于东南亚打车市场的特点，可以参考一下Grab的企业主席Ming Maa分享过的看法。

首先，和美国或中国相比，这里的私家车很少，尤其是在除了新加坡以外的国家。

第二，这里的公共交通基础设施非常差，雅加达的人口有4000万，但在那里还没有地铁。

第三，东南亚许多城市的人口密度都非常高。

　　这三个因素使得打车服务在东南亚非常具有吸引力，根据Grab估计，东南亚打车服务的市场规模约为250亿美元。

　　东南亚市场的多样性是非常大的挑战之一，要想成功在8个甚至10个不同的国家中成功运营非常困难。

　　Grab现在已经基本上解决了本土化运营的问题，并且发展出了可复制的模式。

　　出行业务的核心点之一，是根据不同市场的交通情况进行本土化运营。

　　例如在雅加达，车流量特别大，Grab提供的出行方案就不会仅限于汽车，与私家车合作，也和出租车合作，还向Go-Jek学习，提供摩托车的“摩的”服务。

　　Grab平台上有着东南亚地区内所有的交通工具，在印尼有摩托车，在泰国有三轮车，在其它国家还有普通的轿车。

　　Grab从一开始就深知本土化运营的重要性，尤其是对于东南亚的国家来说，差异已经不仅仅存在于国家和国家之间，甚至存在于城市与城市之间，道路规范、语言、消费者行为特点可能都有着天壤之别。

　　Grab在不同的国家招募当地的人运营业务，他们更了解当地市场和消费者的特点，能更好地为当地量身定做*的运营方案。

　　过去的15个月对于东南亚“滴滴”Grab来说是具有突破性的。Grab的业务范围从之前的34个城市迅速扩展到217个城市，服务也从单纯的打车服务延伸至送餐、移动支付等等。

Uber为何被Grab收购？

　　缺乏本地化运营可能是Uber没能力挽狂澜的*原因，在中国发生过的事情在东南亚再次上演。

　　Uber在东南亚的份额不断被前面两家瓜分，慢慢受不了烧钱重压的Uber在Grab和Uber的股东软银的撮合下，签下了出让业务的协议，同意将其东南亚业务出售给区域竞争对手Grab。

　　这是人口达6.4亿的东南亚市场*次迎来大规模出行行业的整合。

　　Grab与Uber高调合并，这对由谷歌和腾讯控股支持的Go-Jek施加了相当大压力。

　　Grab收购Uber后，最重要的收获之一就是，在接替Uber原本的送餐服务UberEats后，推出了自己的GrabFood。

　　GrabFood采用的是和美团以及饿了么一样的模式，将商家、送货员和用户连接起来，用户直接向商家下单，送货员只负责就近送餐，大大提升了效率。

　　在送餐服务上，Grab把Uber所有的司机、乘客、食品商都带到了其平台上，使Grab的送餐业务从只在两个国家运营迅速扩张到现在的六个国家，Grab也将成为东南亚地区*家提供区域性送餐服务的企业。

　　除了Grab之外，Go-Jek也有自己的外卖系统。

　　但美团具备的优势Go-Jek目前并不具备，它的品牌认知度依旧困囿于印尼市场。它到任何一个新的市场，都要重新从运营和营销起步，获取用户和供应者。

　　单从出行领域竞争，它依旧需要与Grab进行一段时间贴身缠斗。在Grab已经占据的市场，Go-Jek想要改变市场地位的几率并不太大。

Grab的野心不可小觑

　　作为东南亚最活跃的平台，Grab在第三方出租车拼车市场占有率高达95%，在私家车也有71%的份额。而印尼的Go-Jek，在Uber退出东南亚市场后，成了Grab的*竞争者。

　　虽然Grab的规模比Go-Jek要大六倍，但后者在印尼这个东南亚*的市场从O2O生活服务，到GoPay的支付和金融服务，已经做成了闭环，野心和战略都不可以小看。

　　打车是标准化产品，用户粘性很小，转换成本极低。当用户习惯基本形成后，司机端的需求是补贴多，乘客端的需求是等待时间短，价格便宜并且支付便利。

　　用Grab还是Uber对于普通用户几乎没有区别，用户使用激励主要来自补贴和可感知的高效，便利。

　　谁更有钱，谁匹配算法能体现出明显的高效，谁就能活到最后。

　　Grab也毫不掩饰在金融科技市场上的野心。

2016年，GrabPay上线，

2017年11月，GrabPay衍生到Grab打车之外的支付领域，

2018年，Grab的CEO Anthony Tan正式宣布Grab Financial正式成立。

　　同样都是网约车平台，Grab从出行领域横向发展到外卖业务再到支付金融领域GrabPay，现如今又推出Grab Ventures进入风投领域。

　　Grab已在短短两年时间里，完成了支付宝到蚂蚁金服十年完成的旅程，野心和布局跃然纸上。

Uber真的是输了吗？

　　按照互联网行家李成东先生的看法，当年滴滴吞并Uber中国，看上去滴滴最终打赢了一场“陆对空”战争。

　　但成立仅一年半，烧钱10亿美元的Uber中国最终获取滴滴20%的股份，价值70亿美元，ROI（投资回报率）相当高。

　　另外，Uber中国成功地阻击了滴滴全球化的进程，被拖了节奏的滴滴最终也没能走出中国国门。

　　因此，滴滴只算是惨胜。

　　同样，Uber东南亚业务卖给Grab似乎也是相同的战略。

　　由于面临上市压力，对于陷在东南亚市场烧钱的Uber，鏖战到底似乎已经不能给投资者多大的吸引，不如来个釜底抽薪，全身而退，还成功获得了Grab25%的股权。

　　说到底，资本成了最大赢家。

　　2015年，高瓴资本在投资Uber全球之后，又投了滴滴，在滴滴和Uber中国合并之后，挣得钵满盘满。

　　软银幕后操盘“反Uber联盟”的全球围堵，配合上自身对Grab的三轮投资以及今年1月对Uber 15%的股权收购，软银的左右口袋终于在东南亚达成“和解”，可以推断软银才是这一合并案的*赢家。

　　对，又是资本赢了。

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