美团王兴：无论对手有多少，扩张版图的计划都会永无止境地持续下去

　　“美团是今年或者说这一轮IPO中最有意义的一个。”

　　9月20日美团上市当天，创业黑马董事长牛文文发表评论说，王兴代表着全新的一代企业*登场，“他们是真正在BAT阴影下长大但又真正无所畏惧的一代”。

告别流量时代

　　王兴创立美团的2010年，正是互联网“流量大战”火力全开的一年。

　　四大门户围绕微博展开争霸，据传新浪当年为抢夺weibo.com域名花了800万，腾讯在央视砸几千万推广腾讯微博，张朝阳带着6亿资金亲自下场为搜狐微博拉人气，网易则避实击虚，靠一款《魔兽世界》登顶当年网游*，而360为了争夺流量入口不惜与腾讯发动“3Q”大战，标志着中国互联网行业进入激烈的红海厮杀。

　　同年，淘宝注册用户达到3.7亿，为阿里带来约40亿广告变现，仅次于百度和谷歌。京东当时体量尚小，广告收入只有1000万元，但2年后就翻了20倍。

那个时候的互联网巨头，就等于流量巨头，互联网经济就是争夺流量，转化流量，变现流量。

　　30岁的王兴本来可以成为流量时代的分红者之一，他创立的饭否网原本最有希望成为“中国Twitter”，可惜饭否在2009年达到百万用户量级时，突然因故被关停。

　　就在饭否网被关停一个月后，新浪微博诞生了。王兴注定要去开辟新战场。

　　当时王兴的创业尝试，大大小小加起来已不下五次。从2003年放弃美国博士学业回国到饭否被关停，六年间，同时期留学美国、比他小1岁的黄峥已经实现财务自由，比他小4岁的程维马上要晋升为阿里高层，而王兴的团队就快要吃不上饭。

　　2009年底，王兴在饭否的年会上哭了。

　　哭完后，他决定“move on（继续向前）”，不过要换一条赛道。准确说，是另辟一条赛道，一条告别线上流量思维和眼球经济，真正与亿万互联网用户的生活发生紧密关联，创造产业价值而非仅仅搬运信息和商品的新商业跑道。

　　2010年3月，王兴创立了美团网。

巨头阴影之下

　　在BAT“一手遮天”的今时，人们喜欢说“创业没机会了”。八年前的王兴和美团，同样面临商业发展空间的枯竭和挥舞着资本铡刀的互联网巨头。

　　美团诞生时，靠流量起家的*代互联网前辈们——四大门户、淘宝、京东、百度等，已覆盖游戏、社交、零售、搜索、在线视频等当时几乎所有热门互联网领域。

　　美团做团购后不久，快团网、拉手网、窝窝团购、QQ团购、24券等网站蜂拥而起，一年后超过5000家，跑在前面的几乎都有巨头在背后操盘。最强悍的拉手网成立一年就拿到3轮总计1.66亿美元融资，而美团上线半年一直没有新融资，10个销售有4个跳槽去了糯米团。

　　在“千团大战”的非理性亢奋中，王兴把狂砸广告启发消费者认知的艰巨任务交给了同行们，自己则以敏锐的预感和朴素的钝感做出了两个重要的战略选择。

　　*个选择，是快。以最快的速度紧紧抓住移动互联网浪潮，快速从PC端转战移动端，不惜以损失大量商户和流量为代价抢夺这个时间窗口。

　　多年后，所有人都认识到2010年是中国“移动互联网元年”。可在当时，生长于PC时代且资源有限的创业者们很难有All in移动端的魄力——张一鸣2012年开始搞APP还觉得自己太冒险，马化腾在张小龙的敦促下才意识到手机即时通讯的风口，而王兴在2011年初就决定搭建移动端团队，几个月后果断将主战场转移至手机端。

　　战略眼光有时胜过烧钱千万。

　　3年后，美团在“双十一”大促中的移动端交易额占比超过90%，阿里为42.6%，京东为40%，一度抢跑的拉手网却在PC转移动的关口上彻底掉队。王兴由此成为巨头环伺下的*批移动互联网创业者，并彻底甩开一批对手。

　　他的第二个选择，是慢。割舍一切短期流量思维，放弃极速扩张、融资和上市的欲望，理解和吃透中国移动互联网用户的需求，基于社会真实需求做服务创新，做平台用户价值沉淀。

　　基于此，王兴在“千团大战”时期既没有大肆烧钱补贴，也没有疯狂圈地扩张。他像一个技术极客，扩张到每一个城市时都要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院数量等指标来精细计算投入产出比，不划算就不扩张。

　　当团购广告战烧到100元获取一个用户、友商广告填满各大城市的地铁公交电梯间时，王兴只肯花10元一个用户的代价做线上广告，通过购买“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，与hao123导航页、团800网站合作，四两拨千斤地实现了“到处都能看到美团广告”的线上效果。

　　这种营销效率，源于他对移动互联网用户搜索需求的理解，在对手研究“流量”的时候，美团研究“用户”。“千团大战”进入白热化时，美团率先推出“过期退款”，账上资金很快少了1000万，却换来用户好感的直线上升。

　　用最小的成本换*的效益，用对用户最友好的服务换最有价值的流量，这是在经历校内网因资金困境被收购、饭否网因管理不当被关停之后，王兴在失败中得到的冷静和智慧。

　　2011年后，拉手网上市失败，窝窝团购流血上市，5000家网站爆红而后暴毙，就在整个投资界反思“那些能够高度克隆、进入门槛低的行业不该被投资”时，美团的现金流充足，订单量稳扎稳打。

　　“颠覆性创新固然重要，但选择判断也很重要。”2012年年会上，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑得最快的，而是做事最科学和最精细化运营的。在美团此后6年的发展中，技术、效率和品质始终是王兴坚守不变的打法。

技术改变商业

　　打开猫眼电影，从热映影片中挑选一部感兴趣的，先看影评，觉得不错就在线购票、选影厅、选座、预订或者退票改签，还可以在线选购比影院便宜得多的“爆米花+饮料”套餐，到场取票取餐，看完了再上猫眼写评论吐槽或打call……

　　王兴在2012年上线电影购票业务时，不会想到猫眼会成为千禧一代最钟爱的电影消费平台，更不会想到它会成为国内*的电影媒体平台。

　　2018年9月，猫眼向联交所递交招股书。数据显示，猫眼在电影票务市场的占有率超过60%，活跃用户1.3亿，合作院线超5000家，是目前中国*的在线票务服务平台。与此同时，海量的票房消费记录和猫眼后台大数据集成分析技术，也让其成为含金量最高的电影分发平台之一。

　　猫眼曾推出一项AI票房预测服务，以猫眼大数据平台为基础，通过机器学习算法实现对次日大盘票房和单片票房进行预测，误差率低于10%。

　　而今，电影制作方和电影院线可以在猫眼开放平台掌握精准的出票量数据、定向营销数据，甚至了解哪家影院有几个荧幕、多少座位、观众偏爱什么屏幕、什么题材，然后据此进行定向营销、精准分发并反哺内容创作。

用技术改变传统商业以往的低效分发和服务效率，这种技术信仰在美团的外卖业务、酒店业务、旅游业务等各个产业布局中一以贯之。

　　从电话接单到APP接单，再到云打印机自动接单、电子菜单，美团在2015年之前完成了外卖商家的IT化。2015年后，美团自建配送团队，赋能传统餐馆配送，开发智能调度系统，使其能够根据配送员的实时位置进行订单*匹配，每小时执行约29亿次路径规划算法，在平均55.2毫秒内计算出*配送路线。

　　2017年，美团先后发布云主机和深度计算平台，还招募AI高手开启无人机和无人车业务。在某些人口稠密地区，用户可能很快就能享受到美团的“飞的”外卖。

　　在每一个涉足的服务领域，美团都在做基于场景的大数据运营、技术连接、效率提升，而不再是简单的信息撮合。

　　美团内部的自我定位是一家“以科学和技术去追求真理的公司”。今天美团的程序员已经超过了一万人，管理着60万日均活跃配送骑手，是一家当之无愧的科技公司。

　　“互联网正在改变金融和教育行业，优酷想用互联网改变电视，天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。”

王兴认定，科技创新和市场的自由竞争会改变一切。他那个极客的灵魂一直都在，那就是用代码改变世界。

漫漫商业梦

　　从校内网、海内网、饭否到美团，王兴身边的人一直变化不大。

　　即便在当年饭否被关停，整个团队前途未卜时，王兴手下的十几个人也只离开了两个。美团的两位联合创始人穆荣均和王慧文，一个是王兴的清华学弟，一个是“睡在下铺的兄弟”。王慧文被王兴鼓动从中科院退学，赤手空拳一起创业；穆荣均本来在百度舒舒服服地做工程师，有股票有分红，偶然一次跟王兴聊天受到感召，就上了饭否这条小船。

吸引他们的，最开始是王兴的极客精神。

　　中国互联网发展的前20年，几乎一直在追随美国模式，没有技术创新的机会和动因。从校内网、饭否到美团，王兴是少数以极客思维在互联网行业屡败屡战的创业者。这种思维曾让他在移动互联网大潮来临时拥有敏锐的技术嗅觉，让他在“千团大战”的狂热中保持IT式的克制和冷静，却也让他的饭否在理科男的技术执念中因放任式管理而被关停。

　　饭否关停是王兴15年创业历程的分水岭。有人说，这之前的王兴更懂技术，这之后的王兴更懂商业。

　　2009年底，王兴经多方打听，确认他的饭否短期内活不过来了。之后，他聚集起自己的团队，从互联网用户需求的发展方向、互联网技术变革的方向这些宏观层面，详细阐述了“三横四纵”理论和团购盈利模式。

　　在*产业、第二产业伴随BAT的兴起实现网络化之后，王兴认定，服务业将成为中国接下来经济发展的砥柱力量。他给美团描绘的蓝图是，在第三产业崛起与移动互联网来临的交汇点上，以团购模式切入，逐渐成为覆盖用户底层生活服务需求的基础设施。

就像亚马逊覆盖零售业那样，王兴给美团在这个时代的价值定位是——用移动互联网变革现代服务业。

　　这个干净、无畏、宏大到没有边界的梦想，成为支撑美团一路翻山越岭的白月光。

　　不论是当年迟迟没有融资，还是对手狂打广告抢走自己的流量，亦或后来因为上线外卖、酒店、打车、旅行、生鲜等业务而不断亏损、四处树敌，美团的价值凝聚力始终没有变，那就是：

用坚定的技术信仰去做产品，用IT化和智能化实现商业的最高效率，在漫长的市场博弈中保持冷静、务实的态度，用技术改造服务。

　　王兴曾无数次强调：美团要做服务行业的亚马逊，无论对手有多少，扩张版图的计划都会永无止境地持续下去。

　　没人知道这条路要走到何处去。

　　从8年前单一的团购网站，到如今覆盖200多个电商服务和产品类别，拥有510万活跃商家，在中国3000座城市提供服务，美团似乎选了一条最漫长又最艰巨的路，而且看不到任何速成的可能或可借鉴的模式。

　　创立8年，美团成为移动互联网行业*的范本。伴随它的上市，王兴或许正成为“在BAT阴影下长大但又真正无所畏惧”的新一代企业家中，前途最艰巨而梦想最远大的一位。

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