企业成功之道：追寻商业的“暗流”与“波浪”

　　我们看大海，大多数情况下只会看海面上惊涛拍浪，很少会思考海面之下的暗流涌动。

　　其实，再汹涌的海浪也不过发生大海表层几十米，而下面深达万米的暗流才是海的根本，它决定潮流去向，动静大小。

　　《道德经》里说：“有无相乘，虚实相生。”在老子看来，看不见的东西比看得见的东西更重要。暗流虽是大海的主流，却很少被看到。

　　企业在商业上亦可分为形式层的“浪花”与底层的“暗流”。企业对“暗流”的忽视，导致两个严重的问题：一是在浪花层招式频出，最终抵不住一股暗流冲击；二是试图以浪花反控暗流，极尽折腾而毫无效果。

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　　我们先从一个著名的历史人物说起，这个人的名字叫王莽。说起王莽，我们很多人的印象可能是他谋朝篡位，但他在当时也推出了很多先进的制度。而且这些制度*当时社会几百上千年，因此有人甚至说他是个现代穿越过去的人。

　　王莽当上皇帝以后，为缓和西汉末年日益加剧的社会矛盾而采取的一系列新的措施，包括土地改革、币制改革、商业改革和官名县名改革。比如，他看到奸商到处囤货，肆意抬价，放高利贷，他就规定所有的生意都归国有，老百姓要借钱也找国家借。又比如，他看到当时西汉有大量奴隶，但觉得奴役别人是不符合儒家道德，他就宣布废除。这事儿比美国的林肯先生，还*了1800多年。

　　王莽以《周礼》为基础，实行的是有点类似于“社会主义制度”的一系列改革。古代史学家用“正统”的观念，认为其是篡位的“巨奸”，但近代帝制结束之后，王莽被很多史学家誉为“中国历史上*位社会改革家”。

　　但是，王莽改制的最后结果是什么呢？是他的政权很快就被农民起义推翻了，据说他本人被砍成十八块，最后非常惨。

　　王莽推行的先进制度为什么会失败？原因跟很多商业为什么会失败的原因其实差不多，就是只看到了表层的浪花，而没有考虑到体积庞大，难以撼动的“暗流”。

　　有人问《奇葩说》的制片人马东，到底是什么原因让他做出了这么一档火爆网络的节目？他的回答是：“其实节目就像一个生物，你可以生下它，但它怎么长大不一定是由节目生产者决定的，它是多种力量结合的产物。时过境迁，同样是这拨人，未必干得出来。”

　　马东的意思是，他们节目的成功其实是“暗流”涌动到一定时点的结果。这就像电影《侏罗纪公园》一句台词说的：“生命自有其法”，会在合适的时点自然长出来。

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　　与王莽改制相类似的，是盛大游戏这家公司早前的一项尝试。

　　2003年的时候，盛大和开发《传奇》的韩国方面闹矛盾，最后对簿公堂，结果差点导致软银4000万美元的投资泡汤。于是，陈天桥开始思考向哪里转型。这个转型思考的成果，就是要推出“盛大盒子”。

　　所谓的“盛大盒子”其实是一个硬件：通过连接电视、电脑、手机等等电子设备，把电影、音乐、游戏、广告、电商等等全部连接在一起。也就是说，陈天桥要将盛大从一个游戏公司变成一个全平台的娱乐公司，主战场要从网吧走向家庭的会客厅，从PC互联网走向移动互联网。这其实是一个非常先进和宏大的想法。

　　但是这个商业想法受到了大部分人的质疑和反对，公司支持他的人少之又少。有段时间，陈天桥在每个办公室的门口都贴着自己呕心沥血写的《论转型的实质》，苦口婆心告诉员工们这样做的意义。即便这样，“盛大盒子”最后还是没有获得成功，黯然退场。

　　几年之后，另一家中国的公司也提出了类似的，用一台硬件设备连接所有平台的大战略，结果大获成功。这家公司，就是小米。

　　Apple Newton（牛顿）是世界上*款掌上电脑（PDA），由苹果电脑公司于1993年开始制造，但是因在市场上需求量低而在1997年停止了生产。

　　不管对盛大的盒子还是苹果的Newton，关键的问题就在于当时支撑他们成功的商业暗流并没有形成。

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　　因以西方人的身份介绍推广东方思想而闻名的英国哲学家阿兰·威尔逊·瓦兹（Alan Wilson Watts）提出过一个著名的问题： “到底是什么在造船？”

　　可能很多人一听，觉得这个问题很可笑：当然是人在造船了。但提出这个问题的阿兰认为，“是大海本身用它彻底的严谨性，选择了功能适应的船只，摧毁了不适应船只，从而在本质上塑造了船只。”

　　因此他的意思是， 船不是人造的，而是大海造的 ，只有那些适应大海的船只才能最终留存了下来。

　　造船的人的确是可以制造出各种形态的船，但制造出来的船能不能存在呢？必须得是大海说了算。纵然工匠有再多的奇思妙想，都没有用。大海选择了什么是对的船只、什么是错的船只。

　　阿兰的这个哲学命题拿到商业上来说，就是一个商业模式或者产品形式，不完全由企业自己决定。一个商业要想获得成功，必须与社会底层庞大的“暗流”相适应，如果适应不了，就是船毁人亡，尸骨无存。

　　王莽改制、盛大盒子、苹果牛顿最后结果都不好，原因就在于他们造了一艘不是大海选择的船。

　　全球*的对冲基金桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）的《原则》一书，最近在中国非常受欢迎。达利欧在书中与阿兰也有类似的观点，他认为所有的工具都不是我们创造出来的，而是大自然塑造出来的。人类的创造性活动，不过是发现大自然已经塑造好的东西。

　　像飞机，就是源于了解了大自然的不同系统而被创造出来。莱特兄弟试验对了，是因为他们创造出来的东西符合自然选择。那些不能适应自然选择的物种，一直在灭绝。只有那些迎合了那些规律的人和物，才能一直很好的存活下来。

　　同样的，商业与其依附的社会暗流相互协调适应就显得非常重要。有一个很好的商业创意，但与“暗流”不适应，结果自然是不会成功的。

　　沿着这个思路，我们可以重新审视一下“站在巨人的肩膀上”这句话，就会更明白其中的含义。巨人的肩膀，不仅仅会让我们站得更高，看得更远，更重要的是：站在肩膀上，意味着你已经站在了一股长时间形成的暗流之上，顺势而为去做事情。

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　　回到公司内部的组织层面，也同样存在着一套暗流体系。

　　这股暗流，你也许看不见摸不着，但是它却实实在在决定着、影响着很多规章制度的执行效率，左右着公司的运行。很多企业的规章制度之所以不能凑效，是因为严重低估了这股暗流的力量。

　　为了更好的看清组织运行逻辑，我们不妨可以把企业的组织形式分成正式组织和非正式组织。其中，正式组织就是看得见，有明确岗位职责的组织，可以称为“明组织”。非正式组织，就是我们说的“暗流”或者“暗组织”。

　　非正式组织是指一些正式组织成员之间的“暗网络关系”，它与正式组织有联系，但又独立于正式组织。非正式组织形成以后，其成员由于利益关系一致、对一些具体问题的认识基本一致，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并暗自遵守的规则。

　　当“明组织”制定的规章制度与“暗组织”的需求一致时，两种组织的行动方向就会趋向一致，但是如果一旦相背，效率就会极大的降低，甚至会受到抵制。

　　我们看到很多历史剧中，就存在大量类似的暗组织。尽管皇权高高在上，但是有时候皇帝实际上却使不上力。原因就是他要用的“力”与暗组织的利益冲突，没法执行下去。

　　在很多公司，正常权力结构之外，还会围绕某一个有特殊身份的群体有另外一个权力结构。如果这种权力结构足够强大，甚至可以左右正常权力制定的规章制度。这个权力结构中的核心人物甚至可能处在一个并不高的位置上，但却是变革、执行的关键节点。正式组织在做决策时，一定要考虑这个“暗权力结构”的影响。

　　大部分情况下，公司的非正式组织关键节点在中层这一级比较多。管理者也许发现，公司要实行转型改革时，*的障碍既不是在高层，也不是在一线员工，而是在中层。在改革中，中层会形成一股阻碍改变现状的“暗流”。

　　中层的特殊性在于，他们一方面了解公司高层的想法，但是又缺乏高层的整体视野和战略能力，他们非常清楚一旦变革就极有可能失去自己长期建立起来的小“山头”。另一方面，中层对于一线员工而言又是上司，掌握着他们的生杀予夺。在一定程度上，他们操控了改革向下的执行效果。按照管理学大师查尔斯·汉迪的说法，公司中层是“烤熟的鹅”，没有高强度的神经刺激不会把市场的情况反映进来。

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　　暗流有时候就像一个手机或者电脑的操作系统。

　　平时我们在使用各种应用软件的时候，表扬也好，吐槽也罢，都会把关注力投放在软件身上，而忽略了一个重要的事实：没有操作系统，这些软件连生存的基础都没有。

　　因此，操作系统是一个商业系统运行的根本。什么样的操作系统上面，适合布局什么样的APP。如果把一个新的商业模式或者产品看做是系统之上的一个个APP的话，其功能设计就要建立在其基本的规则上，否则就无法运行。

　　一个良好的操作系统，上面会自然生长出很多好的应用出来。这个好的操作系统，有可能是一个好的组织架构，一套好的基本规则，也有可能是一个好的文化体系。

　　按照马云的说法，阿里今天庞大的商业体系的建立都与文化价值观有关。那么这个阿里的价值观就是这个公司的底层操作系统。

　　如果我们往上回到一个国家层面，我们也可以找到这个国家的操作系统。比如，美国在短短两百多年的时间里成为世界*强国，原因就在于他们一开始建国时，就建立起来一套高效的底层“操作系统”。

　　再比如我们谈到日本、德国、瑞士等国家的工匠精神时，会发现他们都是非常注重军事传统的国家。他们这种文化底层的操作系统中，就植入了守纪律、重细节、自律等工匠精神需要的特质。这种特质决定了他们在做产品时的态度和追求，很难被没有这种操作系统的国家学到。当然，这种底层系统的运用如果走向一种反面，也可能造成世界级的灾难。

　　没有哪种操作系统是一直*的，它也需要升级换代。很多公司的创新之所以推行不下去，是因为操作系统严重老化，运行任何新的应用软件都会“死机”。这样导致的结果是，公司想求变就是“死机”，不想“死机”就继续运行原来的“软件”。

　　在这种情况下，企业要做的首先就是要优化自己公司的操作系统，甚至完全更新成新的系统。苹果手机的流行，不仅仅是去掉了按键，使用了触屏，更重要的是换了一个完全不同以往的操作系统。否则，今天那么多的强大APP都失去了用武之地。

　　不过，我们要注意的是，不是每个企业都有改变系统的能力和必要，拥有这种能力的是少之又少的企业。这就像很多人工智能的基础设施建设，只可能是少数几家大企业的“特权”，大部分中小企业只是去做应用就够了。如果你硬要逆流而上，那摔相就可能很难看了。

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　　如果顺着“操作系统”这个思路下去，我们还可以明白为什么产品的成功要顺应消费者。作为消费者的人本身也是有自己的一套操作系统，这就是人性。如果商品对消费者有效，说明它是能适应人性的。

　　这就是我们经常讲的，设计产品一定要符合人性，否则产品就极有可能走向失败。不管是西方讲“七宗罪”，还是佛家讲“贪、嗔、痴、慢、疑”，都是对人性底层系统的解构。

　　美国的领导力专家杰拉尔德·温伯格（Gerald M.Weinberg）在课堂上做过这样一个实验：选择一段大家都感兴趣的视频节目，然后要求学员在看视频的时候，首先把自己的十指顺其自然地交叉。然后，他又要求每个人双手的位置更换一下，也就是按照不自然的方式交叉手指。这时，很多人会略微感到某种手上的不适应。

　　接着，温伯格会要求你继续看视频。过了十分钟后，很多人发现手的姿势已经不自觉地恢复到了*前的自然状态。温伯格和学员开玩笑，谁如果真的能够坚持这种不自然的方式一小时，他就给这个人1美元作为奖励。结果一个小时过去了，全班上百个学员中只有一位学员保持了原有的姿势。这位学员事后说，这是他一生中所赚到的最艰难的1美元。

　　这个实验反应了习惯的力量，新的东西会给它带来不适应。在商业上，如果违背这种底层的力量，必然会带来消费者的天然排斥。

　　有一次我参加一个智能家居展览会，发现有一个很有意思的产品，叫智能水杯。这个智能水杯的开发者倡导人们每天喝八杯水，他们认为这样才是一个健康的生活状态。但是很多人会忘记喝水，于是这个智能水杯为了解决这个痛点就应运而生了。该智能水杯要求使用者在手机上安装一个APP，然后APP会监测你的喝水情况，并且在每一杯水喝下去之后给用户反馈进度、身体变化等等。

　　这是一个典型反人性的产品设计，它将一个简单的喝水的过程裹挟上了各种外挂，增加了比日常生活多得多的操作步骤。由于用户懒惰的底层人性很难转变，即使用户因为尝鲜买了这个产品，也不会坚持用，而且还会跟周边的人抱怨。这种负面的接触传染会一层层往下传递，必然带来市场的萎缩，最后产品在获取*批尝新用户后，就会快速退出市场。

　　如果符合人性则是另外一番景象。乔布斯当年发布没有键盘，只有触摸屏的手机时，很多人捏了一把汗。在他们看来，一个手机没有键盘，与习惯不符合，除非你配上一个手写笔。但是乔布斯考虑到了一个更原始的习惯：人类一出生就是习惯用手指进行活动的。直接用手指对手机进行操作，更符合人类基本的习惯。

　　最终，乔布斯证明了自己是对的，用户也很快就适应了用手指的操作，成为这个时代最为伟大的产品之一。

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　　商业的大势是暗流涌动，而浪花则是暗流涌动的外在形式。

　　浪花欢腾，往往会让人产生美丽的幻想，让很多人急于着迷于浪花的力量。我们追风口、炒概念、追流量，无疑是在浪花层面的争夺。但是这些浪花有的是暗流涌动带来的，有的则是浪花与浪花之间碰撞带来的美丽泡沫。

　　即使是“暗流”，背后推动它的，还有更强大的力量。就像这海洋的潮涨潮落，真正的原因其实是因为有了太阳和月亮的这种“暗力量”。作为一个渔民，如果你只关心浪花本身，就很难找到规避风险的有效办法。你冒然坐船出海，换来的可能是灰飞烟灭。当年影响二战走向的诺曼底登陆计划，如果不计算太阳和月亮的周期，是不会那么顺利的。

　　《牧羊少年的奇幻之旅》有句台词说得好：你要找到你的宝藏，就要明白一件事情——看不见的东西，要远远比看得见的东西更有价值，只有这样你才能找着自己的宝藏。

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