王强、姚劲波、卫哲谈“中国式合伙人”：票决制不是发动机，而是刹车系统

2018年12月5-7日，清科集团、投资界在北京举办第十八届中国股权投资年度论坛。论坛携手行业知名学者与重磅嘉宾，秉承传统，革故鼎新，解析政策趋势、聚焦投资策略、探索价值发现、前瞻市场未来。

在《中国式合伙人》对话环节，真格基金联合创始人王强、嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲、58集团CEO姚劲波进行讨论，紫牛基金联合创始人张泉灵担任专场主持。

以下为演讲实录，经投资界（ID：pedaily2012）整理：

张泉灵：今天选这几位嘉宾，是经过深思熟虑的，与“中国式合伙人”这个话题密切相关。中国的合伙人中王强是为数不多的，以合伙人的身份上过中国畅销电影还大卖的角色。卫哲曾经在阿里巴巴工作，阿里巴巴是中国为数不多地真的以合伙人制去做一个企业的。姚劲波作为企业家完成了大并购，对合伙人概念有非常深刻的认识，但姚总最重要的合伙人身份是我的LP。

先从中国式合伙人这个话题展开，中国基金行业真的是合伙人制吗？看起来好像并不是那么回事，跟美国的合伙人制完全不是一回事。真格基金里有一个CEO的角色，问下王总，当时设立这个角色是什么想的？

王强：我觉得中国合伙人和国外有形态上的差异，国外的基金管理平台相对成熟。我们2011年做的时候，小平（指真格基金创始人徐小平，下文同）类似于这个基金的董事长，我们当时决定设一个CEO，给TA的岗位职责描述非常清晰，因为任何基金不管大小，尤其是早期，投后服务占比很大。所以这个CEO必须要有资格和能力把投资部门和投后部门非常有效地结合在一起。另一部分TA作为合伙人，也要有投资业绩，必须能同时在基金层面将两种资源进行配置。这是当时我们除了创始合伙人之外给第一个合伙人的职责设立，什么人能进来，不纯粹看TA的投资业绩，投资业绩占三分之二的权重。

张泉灵：有两个创始管理合伙人，还有一个CEO，还有新进入的合伙人，这当中的关系怎么把握？

王强：投委会是主管投资部的，真格的PR和投后管理由CEO来决定，这个我是不管的，我们制定了投资大策略。

张泉灵：你不管，你是想的时候才管吗？

王强：我和小平不想管，让年轻人来做，我们毕竟岁数大了，所以当初是这么想的。

张泉灵：那么利益分配怎么办？

王强：真格合伙人的利益分配大概是三个三分之一，三分之一多一点的是业绩，另外三分之一是对真格整个平台的信息化，还有投资平台的搭建，还有公司企业文化贡献多少。再就是衡量任何一个合伙人，有没有在表现非常出色的情况下，还可以带团队。一个合伙人如果纯看他自己的表现，这个基金就太依赖合伙人，如果他离开，真格的业绩等于全部清零了。

张泉灵：中国的基金跟美国非常不一样，是有一个老大，这个老大到底扮演什么样的角色，与新进的基金合伙人是什么样的关联，这是我们要讨论的问题。无论是阿里巴巴，还是现在的嘉御基金，都在这件事情上有所探索，先回到阿里巴巴当时要做一个合伙人机制的话题，给我们透露一下当时的故事？

卫哲：当时整个阿里巴巴只有两位在合伙人制公司工作过，我是在普华永道百年老店工作过，蔡崇信在美国一个合伙人制下工作过，一个是经济利益的分配，一个是政治利益的分配，合伙人制的精髓在于公司的政治权利的重构，它的特点就是改变了公司制，公司制是级别说了算，叫官大一级压死人，股份制是股份大小说了算，我超过了50%，用股份来表决。

合伙人制的合伙与股份大小无关，一旦合伙人表决的时候，你要放弃掉你在公司的职务，我们叫一人一票。所以阿里巴巴当时就确认我们要做真合伙人还是假合伙人制，我们要做真合伙人制，牺牲最大的是马云老师，他也是变成了一票，尽管他那一票今天来看是有特殊性的，我是认同的。但是他还是一票，所以我觉得合伙人制第一件事是票决制，不是经济利益再分配，而是公司政治利益，权力分配的一个重构。合伙制是标准单位，也不是灵丹妙药，不是说碰到的问题，只要上了合伙人制，这个东西包治百病，在心理上宣布合伙人制的时候有一点安慰和自豪感，但是很多企业的治理问题和发展问题，并不是通过合伙人制能够一蹴而就的。

张泉灵：什么样的企业适合合伙人制，什么样的企业不适合？如果是票决制在一开始的时候，要注意什么？

卫哲：我们赞助F1的赛车，有机会被邀请去英国赛车厂看各个牌子的新车，我印象很深，有一个工程师跟我说，人类已经能够造出时速500公里的发动机，我们为什么没有500公里的车呢？不是由于这个驾驶员反应速度不行，是我们刹车最大承载能力是把300时速公里的车给刹住了。我那天最大的体会是，一辆车的速度是由发动机的性能和刹车的性能共同决定的。

所有合伙人的票决对很多公司来说就是刹车系统，我很少看到合伙票决发挥得是发动机的功能，更多的是刹车功能，所以马云一直是阿里巴巴的发动机，他觉得是对自己权力最大的约束，他搞了合伙人制的目的之一是刹车。作为创始合伙人你肯定是这个企业的发动机，责无旁贷的，但是我深刻能体会到这个车能跑多快，还真不是由这个发动机所决定的。我的基金第一天就做了刹车，什么样的情况下合伙人能够刹得住这个车，当这个机制有效的时候，这个车能跑多快，我特别放心。

张泉灵：有什么样的机制把车刹住？

卫哲：过去七年来，肯定有过发动机想干的事，我们是任意三个合伙人不干，这个发动机再想干，刹车就显灵了。成立七年来我们复盘，往往很多企业看到这样的刹车是你错过了多少机会，但是很少有看到的是刹车让你避开了多少陷阱，躲过了多少悬崖，这个没有发生，所以我们忘了。这样刹车和合伙人的制度，一定表面上来看是降低效率，甚至错失机会，但我们要问自己，你需不需要这样的刹车，需要的话你就不要去抱怨这些失去的机会，因为你看不到哪些陷阱是避开了。

张泉灵：在你们公司合伙人安排上，引擎和刹车机制是怎么来安排的？姚劲波你说一下。

姚劲波：我们内部还没有决定要做一个合伙人的机制。58同城之前做了几次并购，比如说并购赶集网。曾经我们是希望做成CO-CEO这种模式的，但是发现走不通，后来我们就拆分出了瓜子，成为了较早期的股东。其实往往面临两条路都是对的，但是你无法做出抉择，这种犹豫和拖延会影响到你的判断。即使是投票机制，每个人都是相等的投票权，但是肯定要有一个人，他的影响力相对是比较特殊的。阿里大部分的事情是投出来，但是个别的事情要发挥出个人的魅力。所以有时候创始人需要一定的独断和前瞻性，去影响和说服其他人，甚至是直接拍板。58同城内部大部分的事情，可以说95%的事情是投票决定，但是有一些事情也需要特殊的岗位来决定。

张泉灵：假定当时58集团和赶集两个创始人抱着一个最大的心态、抱着包容性，会怎么样？

姚劲波：我发自内心愿意用这种方式去尝试的，而且我不是控制欲特别强的人。所以后来58同城分拆的很多公司，像58到家、快狗打车，还有转转等，我们把权力给分拆的合伙人，我们只做一个出资人，不会参与日常的管理。我认为这是最能发挥主动性的，也最能及时决策的一种机制。

卫哲：企业就像开车一样，一辆车就有一个驾驶员，从来没有两人驾驶的汽车，非常同意姚总说的企业很多决策必须有拍板的人，票决是很大的问题，每个合伙人信息不一定是对称的，在信息不对称之下去表决是不合适的，刚刚说到阿里云，这种经验和知识对几十个合伙人来说要达成共识是挺难的，信息不对称，经历不一样。

阿里建合伙人制的时候，我们是拜了很多的师傅，真正去全世界走访很多合伙人公司学习，比如高盛，高盛是为数不多的上市以后还保持一定合伙人制度的公司。第二，我们去了泛太平洋公司，也是做PE的。我们终于在一个基金见到了三代合伙人，三世同堂的一个基金，第一代创始合伙人已经70多岁了；第二代人合伙人年富力强，40、50岁；第三代是朝气蓬勃的30、40岁的合伙人，他们是怎么相处和工作的？叫“一代人干一代人最擅长的事。”两个创始人跟我们说，只有一件事是随着年龄的上升，能力越来越强的，其他都是下降的，我说什么事？他们说要看人，看人的能力是随着年龄的上升而上升的。两个创始合伙人就做一件事，叫新合伙人的提名权，别人不能提名，他们只做这件事，剩下的事都不管。

第二代合伙人，他们管公司、不管业务。什么叫管公司，不管业务？第一代合伙人说听不懂电子商务，也不想听懂。第二代合伙人我们能听懂，但是我们有一点装懂，第三代合伙人说他们管业务的。什么叫管公司？公司有很多事，团队的成长，要不要在亚洲放办公室，还有谁去？管业务是具体的项目来源，投资的判断，投资的决策，投行的执行。这给我们很大的感触。阿里巴巴的马云和蔡崇信两个合伙人，就有点像我们拜访这两个公司的第一个合伙人制的公司，他们目前在合伙人人选上这一票的话语权是最强的，并不是说我们在业务决策上的话语权最强。

张泉灵：说起合伙人制，我们要分析当前的局势，我相信很多的基金和企业都会在这样的局势下采取更加谨慎的态度，这个时候如果我们再用合伙人的票选制，人性会偏向于哪一种状况？会不会票决合伙人的制度，造成局势要求你的保守更保守，在真格内部是怎么来看待目前的局势，哪些事情需要引擎加一点力，哪些事情需要刹车来做的？

王强：我们有“银弹”制度，合伙人的银弹可能有三发。第一代合伙人有三发子弹，其他的合伙人有两发，甚至刚进来的新人也有一发，真格基金非常鼓励他们勇敢使用这个银弹，使用这个银弹可以打破大家都认为不应该投的决定。我们之所以鼓励银弹，是因为他对这个行业，对他推的这个项目花的时间和精力足够深，才敢于用“银弹”，这样的人他的成长是最快的，因为最后一复盘，你为什么非要用这个，甚至合伙人用完了三发，最后发现他60%都是成功的，这说明他的独立判断已经养成了。这就说明这个制度，是弥补纯粹的投票体系可能错过一些不太该错过的事情，就像卫哲说的，所有的合伙人在具体的某一个标的上，信息不一定是对称的，既要强调大的投资方向和纪律，同时要鼓励个性化的研究深度，能够支撑他自己投票后面所有的理由。这样对于早期投资来说，他就会在各种曲线之下，能获得一个超越平均曲线的表现，至少在真格这些年还是行之有效的。

张泉灵：如果要用这个银弹要强制跟投，还是不需要？

王强：不需要，因为我们早期没有跟投制。我和小平80%是老师的心态，我们希望带人。如果放在10、20年，真正在一二级市场上历练出来的投资大佬，他没有赔过钱简直不可相信的，我认为他最后成就的倍数是与他赔过多少钱有关。赔过一亿美金的人，最后可能会跑出几个独角兽，你一百万都从来没有赔过的，每次都很稳的，最后顶多赚千万级的钱。这是一个非常有趣的现象。所以我们敢于让年轻人来做这个，尤其对早期天使投资来说，对他们的成长是非常大的，早期天使的数据是用不上的，太科学的研究也用不上。而且早期到了C轮、D轮，甚至E轮，再到IPO之间，可能要转型两三次，你如果不能鼓励年轻人提早独立判断，敢于用自己的责任感来押注，他就不可能成长为一个很优秀的投资人。

张泉灵：卫总，现在你们基金节奏有变化吗？哪些地方会加速，哪些地方会压一压？

卫哲：我觉得一个基金的投资节奏不应该完全受市场和行业周期的影响，我们的节奏跟团队能力相对应的。过去的七年里我们的投资分为上、下半场，在上半场大概每年投4-5个项目，下半场每年投7-8个项目，这个和行业周期没有关系，和募资多少也没关系，和我们的团队能力有关系。因为我跟王老师不一样，我们是投中后期的，我们也没有那么银色子弹，太贵了，一颗子弹值几千万美金，输不起。为什么我们在所谓的投资冬天没有放慢投资的节奏，因为我们很早就找到了冬天里还是有不怕冷的人，冬天里有温暖的行业、温暖的地方，我在那继续按照我们的节奏跑，没有必要调整整个的节奏，所以我们的节奏没有变。上半场4-5个，下半场按照我们的能力，一年7-8个是没有变化的，但是我们行业是有变化的，对我们覆盖的人群也是有变化的。

张泉灵：我们知道您特别喜欢教育类的项目，教育类的项目的确不太受周期的影响，但是也有可能反周期，整个市场特别热时候，大家没有那么喜欢教育类的项目，觉得慢。现在整个市场冷下来的时候，大家觉得教育项目可好了，又有现金流，又抗周期，热钱就进来，估值反而上去了，这个时候会影响你们吗？

卫哲：估值方面，我觉得市场肯定有不理性的时候，我们从来不去看所谓对标企业和对标行业的估值。因为投资投到退出，本身是一个周期，就有点像以前考大学，最近计算机特别热，一堆人都去考计算机的时候，结果毕业的时候计算机人才过剩。我们在B2B很冷的时候投，热的时候我们就减了，教育当中还要细分，今天的互联网教育在线上特别热，我们要理性的分析是不是所有的教育都适合在网上来实现，也不是的，所以中间还要再细分行业。

我们现在对什么最感兴趣？带动就业，能够创造中高端就业的企业，是国家最需要的，大的政策方向上鼓励，人总希望投资自己的未来。我们恰恰发现这个领域不太受资本的吹捧，吹捧的是互联网教育，比如某某机构英语的跨界和跨国，还有AI，这些我们都关注，但这是一个风口，还没有到趋势，我们更注重的是一些趋势性的培训和教育方向。

张泉灵：这个话说得完全正确，特别漂亮。但是现实情况下你可以不去考虑竞争对手对标的价格，但是创始人收到三四个投资意向的时候，他就会考虑哪个给的价值高，所以环境对你们还是有影响的，不是吗？

卫哲：教育大部分是预付费制，所以现金流都很好，我们投的四五家公司，几乎都不差钱。当然跟我们的特点有关系，我们是免费的贝恩咨询+贝恩资本，我们先给企业提供咨询赋能，他认可我们，给我们创造一个投资机会。我经常跟企业家说，你不要去考虑20、30亿的估值，听上去差了10个亿，我就投你一个亿，对你的股份稀释就差0.5-0.3。不随着估值走的原因是，我们一直在培养两个能力，第一，我们给企业培养资本以外的能力，第二个是组织超越个体化的能力，我们投资行业也挺适合个体户来干的，为什么五六个合伙人带着几十个人一起来，为什么不能个体户以外？我们除了给钱，但钱不是的唯一。我们合在一起为什么比单干要好，能把这样的问题解决了，我觉得投资机构对外的策略和对内的管理基本上都解决了。

张泉灵：到目前为止，您觉得超越个体户的能力体现在哪些方面？

卫哲：我觉得超越个体户的能力基本上都强在中台，如果投资也像公司一样，分为前台、中台和后台，在阿里的时候我们就提中台就是腰好，腰好人就好，腰就两个“中”，第一个是中层干部要硬，第二个是中台要强。投资机构的中台是什么？我觉得第一个是行研，既不是前台创造效益，也不能归为后台的服务，所以行业研究是中台，我们强化行业研究。甚至我们认为募资能力也不错，它也是中台，它不直接创造价值，但是很重要。退出团队我们有专职的，退出团队也是中台，我们打造的是一个强大的中台。个体户因为你的规模小，你不可能建立一个强大的中台，后台是必须要的，比如说财务、会计合规，这些是后台，一个投资机构后台是必须的，但是它很难看出你的竞争力，一个投资机构强的是一定要在中台，把腰练好。所以我们打造的组织能力是强化腰部力量，既是我们的中层，又是我们的中台，两个“中”构成了腰部力量。

张泉灵：说到一个投资机构钱以外的能力，目前市场上企业的战投大家都特别看好，除了钱还有赋能，姚总你们的企业投资上节奏是怎么样的？

姚劲波：我们并不是把投资作为增值业务，更多的是把投资看成业务的一部分。比如有些事情我们自己来做不那么合适，如果有更合适的团队已经做到了一定的规模，我们还是希望业务上能够与大平台协作好。刚才讲到投票合伙人，我想做一些补充，如果是投票，大部分的时候会让你的决定偏于平庸，这个平庸是什么概念？比如说市场特别好，或者一个趋势出现的时候，投多少精力去做，有的时候有些趋势是要全部的精力投入，是要all in的。比如一些趋势要把你的PC网站关掉，因为所有人都做移动互联网，那么市场收缩的时候，要砍掉20%或者砍到50%，甚至彻底把这个业务关掉，如果完全公平的去投票，有可能让一个企业慢慢平庸化，然而往往有创始人的风格企业，或者创始人主导某个事情的时候，所做的决定就会更加鲜明、更加有个性，因此成功就会更加突出一些。

在今天的环境下，我们的策略是：一方面对已有的业务要求极致的效应，要比过去更加注重单位人员效率。通过创造新的方法和新的技术的应用，增强部门之间的协作能力，考核的要求同样是增长。对管理人的要求现在更高，过去只要不犯错误，你就能活着，但是今天这个环境里面，如果没有功劳就不能活着，无功就是过，所以对人的要求会更高。

另外我们把省出来的资源，会大规模投向一些新的领域，比如我们正在做一个项目58同镇，目前已有1万余个58同镇生活信息服务平台在各地运营，覆盖了全国31个省。每个镇我们都会搭建平台，让大家进行信息沟通，如果我们主营业务效率不够强，可能我们就没有能力在乡镇这个市场上把握所有机会。所以你要想在战略上把握所有的机会，就必须在主营业务上有足够强的实力，产生足够的现金流。

张泉灵：58集团在战投上有什么偏好？

姚劲波：第一，是我们能看懂的项目，我们内部会有数据，而且能够看到未来的趋势。第二，我们能帮忙的，或者能够帮我们的。比如已经投的专注装修领域的土巴兔、万科物业，还有分拆的一系列公司，基本上都具有这两个特点。我们分拆的公司基本上一出去就有十亿美金的估值，我们帮他们越过初始期的一两年，在网络效应形成的时期，立刻让他在所在行业能够处在前几名的位置上。我们投的大部分是这两种企业，如果我们帮不上的忙企业，我们就没有必要去做。

张泉灵：能不能举一个例子，比如土巴兔你们帮得上的是哪个部分？

姚劲波：土巴兔初期，在业务端和流量的获取，还有装修公司流量的获取，这些我们都能帮助他们。还有瓜子二手车，现在发展的已经很好了，但是在初期的时候，绝大部分的流量是来自于58同城或者赶集网。所以往往在竞争的时候，如果这个公司比其他公司多一点优势，慢慢积累下去，未来就会变得很大。

张泉灵：如果是流量的帮助，为什么要用投资的方式，合作看起来也是可以的。

姚劲波：这有几个方面，第一，我们为什么要跟你合作，而不跟另外一家合作？第二，我能不能真正把我的后背给你，你会不会永远站在我这边，而不会跟对手去合作？会在互信和经济上有多重的考虑。

张泉灵：为什么在这个问题说了这么久，是因为在进休息室之前，卫哲总一直有一个论断，他认为自己孵化出来的企业是亲生儿子，你跟隔壁家的儿子也是可以合作的，但是如果你去过继一个儿子来，情况就会不一样。

卫哲：我一直在看阿里的战略投资什么时候成立的，我也在看58什么时候开始对外投资的，其实都是建立在有一定规模、体量和赋能的能力基础上上。只拿钱去做投资，跟我们做专业投资的有什么区别呢？企业做战略投资，一定是跟我们纯基金投资要不一样。当时阿里巴巴投资策略，通俗叫吃一块，夹一块，看一块。

吃一块是说投资在一到两年内占整个营收中的占比是20、30%，我是吃下去才有意义。夹一块，我两三年后它对我的营收，或者是成长，或者是战略协同很重要，我要先20%的股份，落在别人口袋机会不多。第三种是前沿的技术和创新我看不清楚，或者我不能错过某一个赛道，可能5%左右的投资先布一个局，中间的过程是会转换的，有些从看上升到了夹，有的从夹上升到了吃。一个企业做战投，这三点决定了你的目的是不一样的，如果一个企业规模化很小的时候，做其中一件事也做不好。一个企业的发展，要么自己生，要么跟邻居家的孩子做朋友，第三是过继一个儿子出来，能生儿子的时候，尽量自己生，自己生是血统纯正，阿里开始生一个成一个，最后也考虑带其他家的孩子，带不好，分手不痛苦。过继一个儿子，分手就是大问题，最后很小的时候，去收养一个儿子，没准把自己的亲儿子都拖垮了，没有到百亿美元和千亿的公司，不要轻易成立战投部。

张泉灵：你觉得风险是什么？

卫哲：第一就是分心，你要做战投，主要决策者肯定要用心，你的主营业务都没有跑到一定的体量，你分心了。第二，百亿美元的企业不仅有你足够的钱，无论是试错还是布局，百亿美元的公司是有势能的，他在自己的主营业务上，流量也好，人才也好，技术也好，才有余力输出。

一个行业得看好，看懂，帮得上忙，如果百亿美元没到，你就有余力去看好看懂一件事，还要去帮上忙，觉得有点过于自信，当然百亿美元不绝对，70亿也是可以讨论的，真的只有几亿美金的公司，十几亿美金的公司就考虑对外战投，还要看一块，夹一块，看一块，这是反对的。

姚劲波：我非常认可卫哲说的，58同城是在IPO以后开始做战投的，到现在也就三年的时间，有很多的感悟，也犯过一些错误。我也认同不要太早做，太早做是会分心的，另外，58同城把投资看成一个部门，把流量和数据开放给他，他的数据也要反馈给我们。

跟被投公司有一点默契，甚至有的投资和融资，我们投你没有问题，我就看好你这个团队，如果你做失败了，人员必须加入58。有几个业务，我们投资的公司失败了以后，整个团队加入了58，比如说现在负责58同镇的冯总，我们投他的时候就觉得有很大的不确定性，但是觉得人很好，同镇现在的项目做得很好，让所有的投资损失都可以挽回，因为这个人的加入抵销掉了损失。还有我们投了一个驾校点通的业务，也是没有做好，也到了我们58。一个创业者在外面折腾过，不管他过去能力多么单一，多么不完整，你在创业大潮里面，融不到钱，员工来讨薪，投资人来骂你，他的能力一定是大幅度提升，所以58里面越来越多的业务可能倾向于这样的人来管理。

王强：我补充两句，我完全同意他们讲的，真正成熟的二级市场公司实际上是最聪明的。成熟是什么？现在美股市值前四名的公司，苹果、亚马逊、微软还有谷歌，这四家没有一个他的投资部门是最重要的，GE就是相反的例子，GE在过去半个世纪是全世界最值钱的公司，现在变成了鸡肋，几块钱的股价。因为当一个企业不能够长久把自己最核心的竞争力不断的扩大，而是试图在一个幻觉中通过并购、增加连接建立起来竞争力，是完全达不到前面这几家公司的境界的。最后放在时间轴来看，能够让资本市场觉得有价值深度的壁垒在这。卫哲说一百亿美元，我认为企业达到一千亿美元才设立战投部，现在苹果也没有一个特别专注投资的机构，当你有了这么庞大的资本，如果你的研究部门所有的东西已经足够深了，你不并购，你能够汇聚更优秀的人，把整个护城河和壁垒变得越来越扎实，最后在资本市场上放大的才是你真正的价值。

为什么很多企业上完市以后，不断在并购，他的市值在不断的下滑，因为资本市场看的不是你通过并购得来的报表是什么，投资市场每年20%的增长，结果主营业务每年15%的下滑，股价30%的对折，最后从长远来讲你是没有办法展示最终的价值。所以我觉得还有一个心态的问题。

为什么很多企业上完市以后，他的市值在不断的下滑，不断在并购，因为资本市场看的不是你通过并购来的报表是什么，投资市场每年20%的增长，结果主营业务每年15%的下滑，股价就是30%的对折，最后从长远来讲你是没有办法展示最终的价值。所以我觉得还有一个心态的问题。

姚劲波：我稍微有一点不一样的补充，并购一个公司不是并他的收入，或者并他的规模，就是想并一个我想进入的方向，那个团队也不错，我们也不想来打击他。并购分两种，把“教育公司”并购，变成你的能力和收入。第二，并购以后要赋能，要帮他更快的成长，这种并购跟王强老师讲的并购不是一回事。我们并购安居客的时候很小，在行业排第四、第五，但是我觉得他的产品和团队不错，我们并完以后，在落地、产品各个层面大量赋能，今天已经超过了搜房，变成了中国找房的第一平台。我们想进这个行业，除了58同城是一级通用的品牌，我们希望在垂直领域有一个更专家的品牌存在。

王强：1+1大于2的并购就别做了，1+1要大于5，才值得考虑，因为1+1大于2理论上存在你并购后的成本付出，很可能1+1就不大于2。你测算是按照1+1大于5。太多的公司在并购的时候，1+1大于2，等于3就干了，你没有把背后失败的可能性和付出成本的代价，放进你的模型里面去。所以1+1大于5，才值得考虑。

张泉灵：三位都是各个行业非常专业和有成就的人，同时也是名人。各位用名人的身份，可以为这个行业做一点什么？

王强：无论什么周期，经济的、资本的、政治的都不重要，重要的是作为一个企业者或者是投资者来说，你永远要坚守自己的纪律，出发时的初心，永远面对着市场真正的人性，给他们真正有价值的服务，你就可以跨越所有的寒冬。所有的周期最后胜出一定是这样的人，我看不到第二个例外。

卫哲：18、19年我们给自己定的关键字，就是熬，熬是一个中性词，好粥是熬出来的，好药是熬出来的，阿里和58这样优秀的企业是熬出来的，要学会熬，熬代表你有耐心，熬其实是有火候的，我们对这个行业的建议是学会熬，熬过冬天才是最优秀的企业。

姚劲波：中国大部分的企业没有经历过经济周期，他们没有经历过彻底融不到资，而且整个市场很冷淡的情况。所以我的认为创业者应该把这几年看成是创业经历里非常好的机会，如果市场特别好，所有人都能活着，第二、第三名都能存在，反而是市场不好的时候，能够分辨出谁是好的企业。我们希望在投资和业务方面都能把握住这个机会，在比较平静的时期苦练内功，让它将来成为历史中非常关键的时刻。

张泉灵：今天我们要练好内功，跨越周期，可能是我们练好内功，适应周期，我们不能改变外部环境，唯一改变的就是我们自己。谢谢大家！

本文来源投资界，作者：Rica，原文：https://news.pedaily.cn/201812/438547.shtml