投后管理，如何重塑核心竞争力？

2018年12月5-7日，清科集团、投资界在北京举办第十八届中国股权投资年度论坛。论坛携手行业知名学者与重磅嘉宾，秉承传统，革故鼎新，解析政策趋势、聚焦投资策略、探索价值发现、前瞻市场未来。

现场盛融资本合伙人范克炎、天创资本管理合伙人高梅、清源投资董事长刘建云、远致富海副总裁张权勋、紫辉创投创始合伙人郑刚、安芙兰资本创始人兼董事长周伟丽，以及主持人清科集团联席总裁、清科创投主管合伙人袁润兵进行了相关讨论。

以下为演讲实录，经投资界（ID：pedaily2012）整理：

袁润兵：在会议室跟几位嘉宾沟通今天的投后管理变得越来越重要了。两个方面的影响，第一，不管是2008年那波高潮募的周期，已经到了最后结算期，还是2014、2015年的另一波高峰期募来的基金，现在已经过了投资期，进入了退出管理期。的确，越来越多的基金面临着退出的问题。第二个影响因素，企业遇到的问题比以往更多，这也是今年投后管理更加的在基金体系更加重要的原因。

第一，想请各位嘉宾分享一下你们自己的基金在投后管理方面有哪些比较有特点的方式？

范克炎：感谢清科这个平台，我是盛融资本的范克炎。目前的投资策略，还是偏重于中后期，但是因为由于退出渠道不是特别顺畅，所以也在看一些中早期的项目。谈到今天这个专场的话题，首先印入我脑海的一个比较时髦的词就是精准营销。谈到投后管理，不管是在哪个赛道，应该是对这个标的公司提供精准的投后管理服务，是非常重要的。

如果再细说一下，应该说主要是在人财物三个方面，为标的公司提供服务。

高梅：非常感谢清科给我们这个机会，来给大家做一个投后管理的分享。天创资本成立十几年来，投资方向主要聚焦在TMT、智能制造、医疗健康、节能环保、消费服务五大板块。之前主要聚焦在VC领域的早期投资，随着近两年我们投行团队实力的逐渐增强，我们也开始逐渐向PE并购等一些项目延伸。到目前为止我们形成了VC+PE全产业链的投资模式。

截至目前，我们基金的规模大概是80个亿左右，累计投资了不到100个项目，从整体基金层面上来讲，到目前为止，每支基金都给投资人带来了比较好的收益和回报。我本人加入天创资本之前是在券商投行工作了将近20年的时间，带领团队做了很多IPO和并购重组的项目，所以对证券市场的理解和认知，我感觉还是比较深刻的。

从这一点上来说，2015年我离开证券公司，加入到天创资本，也正是有助于充实公司投后管理团队。中国股权投资行业已经发展了十几年二十年的时间，虽然年头不短，但总体来讲还是一个比较年轻的行业。早期大家都非常重视募集和投资，随着整个行业的发展，很多管理人管理的基金开始陆陆续续到期，投后管理的重要性就显得越发的重要。

就我们公司自身而言，最近两三年来，也开始有基金进入清算期。目前为止，我们投的项目当中，总体感觉给投资人的收益还是比较满意的，我们投后退出率基本上维持在30-40%的水平，当然这个退出率是一个动态的水平。

所以总体感觉我们的投后退出率，是能够令投资者满意的。投资，是基金运营中最重要的环节，对投后管理来讲如何使投资人满意，如何能够让项目尽快退出，而且能够实现全部现金退出，是考验投资机构投后管理能力最重要的一个环节。我们采取的是以一线经理为主，加上投后团队全方位支持的这样一种模式。今年10月份清科出了一份投后管理的专题研究报告，对国内100多家的创投机构做了一个投后管理的调研，其中采取混合管理，一线经理加上投后共同管理的机构还是相当多的，基本上符合投资行业这么一个状况。

从管理来讲，通过投后管理甄别项目，对被投资企业进行赋能和增值，精准定位，与被投企业相伴成长，应该是我们投后管理的一个重要的主题和目标。

刘建云：我是清源投资的刘建云，我们公司成立于1999年，是做科技类早期项目的投资。我们集中在TMT、先进技术等方面，目前为止我们投资了200多个项目，我们10年做了团队的改制。因为我们前期投资了200多个项目，投后管理的压力是相当大的，我们有几个方面的认识。第一，投后管理不是单纯割裂存在的，实际上融投管退，是公司整体策略的一部分。项目从除掉融资，对投资而言，你的方案设计实际上就已经对你的投后管理就产生了影响。由于我们做早期项目，基本大多数的退出是以并购退出，实际上这个投资结构设计对管理是有影响的。

第二，高总提到的我们采用什么样的管理模式，我们自己也经历过了投管分离。后来我们采取的是项目主动的模式，我们公司20%的人员都是专职的律师，这个比例还是相当高的。目的实际上就是在项目的尽调和投后管理这一块发挥作用，这是我们的一个感受。

从自己实操的角度来看，我们有几个很深的认识，第一个就是投后管理它的高度实际上和投资是一样的。如果是投资有缺陷，方案设计有缺陷，你这个管理是很难办的。投后管理很多都是在做擦屁股的事情，所以我觉得好的投后管理取决于一开始投资的设计。

比如说在并购退出，我们在方案设计上，我投资的比例稍微大一点，如果5%的比例，你对项目的影响力很低，我们是不是可以通过和同行合作，我们把比例占高一点，不管在董事会的席位，在一些关键条款上取得一些优势，这个对投后管理是有作用的。第二，我们可否和一些产业基金一起来投，企业成长过程中可以接力，甚至并购退出，都会留下伏笔。我们可以设立专门的壳公司来投资，将来并购退出就很容易，这些都是结构性的。

投后管理也是非常重要的，项目如果管不好，这个差异还是蛮大的，我们自己的身上就出过这种事情，我们投的某个项目实际上有回购的条款，但是由于投后人员的变动带来的这样一个东西，原件找不到了，等于把这个合同条款拖得无效，实际上这是蛮重大的事情。包括投后管理里面，由于我们是在多级工作，原件在哪里存放，电子版的归档由谁来负责，这都是比较有意义的。

还有就是投后管理上一些条款的变动，这个我们是有感受的。我们提醒大家在项目投资的过程中间，尤其是一些同样的条款，在投后的过程中间，由于实际的情况可能发生变动，一个变动一定要经过投委会的法律程序，否则将来会有问题的，LP认为你渎职。你原定的回购期限为什么不执行，你为什么不做任何决议就有重大的变化去延期，这就是有问题的。我们认为投后管理工作是比较重要的。

尤其是在乱世当中，我们投后管理有一个感受，除了这么长的工作之外，实际上也是督战队，好的项目投后管理工作不是很多，我们的观点是投后管理必须形成一个严格的例会制度，有没有符合预期，如果没有达到，我们该怎么做，还有要加强法律的监督，督战队的角色是很重要的。

我们在深圳有一个项目在2014年到了回购，一直到今年11月份我们才把它收回，我们收了18次，对大家的考验是比较重的。如果说你投后的人员，包括项目经理你的手稍微松一点，这个钱是很难收回来的，所以督战队的团队是非常重要的。

袁润兵：你们两百多个项目，投后团队有多少人？

刘建云：我们公司总共有40多人，我们采用的是每个项目成立项目组，由业务经理和投后经理，投管结合。CPA我们有四位，律师有四位，我们要求在尽调的时候是自己的员工，他们是参与了项目的调研，他们和项目方的关系也是比较熟的，这样就导致投后管理比较通顺。

袁润兵：刘总的标准是属于标准的VC，你自己作为主要的合伙人，投后的精力是多少的比例？投后分配的比例，还有投后精力中分配给表现比较好的项目的时间，和分配给表现非常糟糕的，你怎么去挽救？

刘建云：项目上的精力里面，投后管理大概占了70%，好的项目根本不用你操心，你都不知道怎么成功的。5+2对早期VC基金是扯淡的，你有对投资人的承诺，为什么有督战对的这种概念，倒逼你做好投资。

张权勋：远致富海是13年成立的，是混合所有制的一个典范，股东由深圳国资委的远致投资、建信信托和东方富海组成，核心团队来自于深创投，17年我们的募资规模达到了100亿，今年是达到180亿左右。

今年我们是做大投资、大动作的时期，我们远致富海把一部分钱拿出来，在跟上市公司做一些对接。我认为整个投资过程就像发射卫星一样，一旦火箭点火，就不可逆了。投资选定标的把钱投出去就像火箭点火一样，而投后就像是点火之后到卫星正常进入轨道过程中的调整、纠偏、监控，确保卫星进入正确的轨道。远致富海的退出，我们原则上是谁养的孩子，谁抱回家，自己养。因为历史经验证明，从深创投到东方富海，一直到远致富海，同时我们也借鉴了国内外很多做得比较好的投资机构的一些做法。我们总共投了25个项目，单个项目的平均投资额在5亿左右，我们对研究非常的重视，投前要做好整个产业链以及相关行业未来趋势的研究，确保投资的方向性正确，所以五年前我们就在布局新能源汽车领域，通过研究提前预知未来的投资热点，我们跟一般的投资不太一样，我们投后也要下很重的力量去管理，因为我们一般都是成为有影响力的二股东，我们会委派董监高，调动各方资源帮这个企业去解决很多外围的事情以及提供一些增值服务。

另外，退出的时候一定要有增值的。我们目前用投前加强研究，未来几年我们更多是在投5G，以及人工智能，现在正在布局，已经投了很多个项目，都是投得比较大的。NO.1一定是大于后面的N+1，很多人分一杯羹的能力可能会降低很多，在细分市场按照这种寻找龙头的模式，培育具有领袖基因的企业，使其成为一个能带动整个产业链的行业领袖。我们在定位的时候，希望自己能成为助推产业链升级的加速器。

郑刚：投后的心得会发现，资金规模大，可能更往后面走的阶段投资，你投后的管理可能意义更大一点。我们的管理跟别人不太一样，有三点：第一，需要有投后管理的机制。但是这个机制需要有原则，也需要有灵活性。原则就是你要认识到投后管理的重要性，投后管理所有那些步骤，你作为一个投资人都应该了解，或者说你应该从某种程度上必须去布置，至于布置什么东西，我就不说了。

袁润兵：天使投资两种风格，第一个是保姆式的类型，投的早期企业比较多，所有的问题都来找你，很多时候天使投资人有点像联合创始人的感觉。还有一种是属于放养制，一年投上一堆，出了什么事别来找我的，等你融资退出来找我。你属于哪一类？

郑刚：你要有原则，要有灵活性，有时候你要成为保姆，有时候你应该放养，我们是根据每个项目的情况，还有包括你自己的能力，你投的项目很多，应该需要灵活性。而且保持灵活性非常重要，包括你管理的公司里面，其实就是在矛盾中去成长，这是我的一个观点。

第二个观点，一定要有侧重的。你是做保姆还是做重点式的，要根据实际的情况来看。我们复盘一下所有的投资项目，你会发现给你带来最大收益的公司，往往跟你一点关系都没有的，你根本不用关心他。所以你想做保姆，你花了很大的力气，其实没有用的。我曾经尝试过一次，我认为自己在某个方面非常有心得，因为我们自己也创过业，又懂管理，人才、事物和市场，还有做营销，但是实际上你大概做了一年，挫败感非常强，我认为维持得还算不错，无法对这个企业进行本质的提高。

不要在单个项目上注入太多的时间，尤其做早期，你的任务就是找到好的项目，好的创业者，好的赛道，然后在对的时间以最合适的价格进去，这才是你成功的基础。我们要的是回报，企业主心骨和创始人不行了，其实企业就不行的，你花再多的时间去维护也不行的。

周伟丽：我是安芙兰的周伟丽，我们主要投资的领域是生物医药大健康、产业互联网。我们成立至今已经有11年了，管理的母基金是200多亿，直投基金是100多亿，已投资近200家优秀企业，并有多家企业在国内外成功上市，还有一些是美元基金。在北京、上海、广州、青岛、宁波、烟台等地均设立了组织独立的管理机构，在海外也建立了自己的医疗落地项目加速器及转化服务平台，与美国东岸、西岸的知名大学、研究机构、医院、孵化器等合作主投精准医疗项目。

刚才我在思考关于投后，觉得投后在我们公司越来越重，那么投后包含哪些呢？企业战略指导、政府政策支持、再融资、并购重组、上市指导、生态建设…

首先，建设不同领域的投后生态1）互联网投资依托的兰天使孵化器、星库空间孵化器，全方位保姆式服务。2）CEO培训活动，围绕企业战略指导、政府政策支持、项目落地、上市培训……3）跨境生物技术项目，投后管理尤其重要。我们意在投资并建立临床孵化生态、病人招募、动物试验、CRO、医院申请、落地政策协助、Biox生物医药孵化器。专业性的生态建设是土壤，是科技成果转化成功的保障。

其次，协助项目多种方式再融资。1）投奖联动，投贷联动，与国有资本合投，多渠道方式。

2）上市协助。今年港股、纳斯达克表现不俗！港股政策好，特别是创业公司对未来资本市场很担忧，想尽快上市，甚至流血上市都要去上。纳斯达克现在处于历史高位，估值不俗。今年掀起了海外上市高潮。未来国内二级筑底完成必有一波行情，科创板也可期。3）我们投的海力威、阿凡题、solo桌面、老虎外汇，聚玻网、易购卡、真融宝、趣学车、悦动圈等纷纷走向上市之路，沃格光电更是创180天三板摘牌上市A股之路。

第三、更加关注投资项目的日常管理。月报，季报，年报，日常公司运营组织支持。重要决策参与，完善公司内部控制制度股东大会，共同确定。未来发展方向。

袁润兵：总结一下，大家比较一致的观点，投后花最多的时间，大概率不是回报最高的项目，从投入产出角度来看，可能投入产出比的分配好像都不怎么合理。

投后的管理与投资策略是高度相关的，不同的投资策略对投后管理项目的容错性，对投后管理的管理力度是完全不同的，不同的基金因为阶段和行业策略完全不同，有可能的确投后管理这一块所花的时间和采用的方式是完全不一样的。今年投后企业出现的最多的问题是哪一类？我们是怎么解决的？

范克炎：我们投资的赛道应该是军民融合这个领域，这个领域应该说他们的商业模式，是垫资型的业务，所以一直持续资金紧张，从我的角度应该说是在资金的层面，资金融通的方面，大股东也好，标的公司也好，股权融资也好，债权融资也好，找到适合标的公司的资金融通方法，来帮这个公司大股东解决问题。

高梅：对于天创资本来说，今年我们遇到困难比较多的是节能环保投资领域。这个领域受宏观去杠杆的影响较大，资金面趋紧，无论是国企还是平台公司，都在某种程度上对我们被投资环保企业的市场化进程或是项目回款带来了前所未有的挑战。今年我们拿出了很大一部分精力去帮助这些环保企业克服困境，要么解决企业的流动性问题，要么帮助企业进行下一轮的融资。

我们公司投后管理有一个原则，就是扬长补短，对于企业自身已经拥有的核心竞争力，我们会努力帮助他们从各方面巩固、提升已有的差异化竞争能力。不同阶段的企业，存在着不同的短板，比如说早期企业，创始人整体的心智成熟方面以及复合管理能力方面可能会有一定的欠缺，而对于一些相对成熟的企业，他们想要进入资本市场，如何把经营发展的节奏和进入资本市场的节奏匹配好，这些都是我们需要去给企业有针对性补足的短板，以上是天创资本对于投后管理服务的基本原则。

经过这几年投后管理工作专业化的不断提升，我们最终实现了通过投后管理来不断给企业赋能和增值，这些系统化、持续化的工作甚至对于项目后一轮融资都起到了非常好的效果。所以做好投后管理工作，对于一家专业基金管理机构来说，对整体能力的提升，包括品牌影响力、后续募资能力以及项目投资溢价能力的提升都是非常重要和有意义的。

袁润兵：是找钱还是补短板，还是补的就是缺钱的那一块？

高梅：补短板的内容非常之多，今年最重的就是补资金。

刘建云：我们投资的早期项目里面，应该说也是一个问题，资金是表面上的特别难过的事情，我觉得还有一个比这个更难过，就是我们的小企业生存环境。我觉得是空前的数量庞大，从银行资金的收紧，从早期项目本身成长的困难，乃至现在环保还有社保的刚性，使得中国小企业，尤其是科技小企业，基本上是九死一生的感觉。我们最能帮企业的，也帮不了太多，我觉得让企业能够想尽办法去活着，或者能够挺过这个难关的，我认为这是这两年做得更多的事情。

袁润兵：只问了三个嘉宾，话题已经比较集中了，非常明确的统计数据，我们投企业来说，最主要的问题就是缺钱。

张权勋：2013年的时候，深圳市国资委给了我们这样一个契机，我们开始来做并购整合，把它打造成一个大平台，后来发现你要从存量里面拿这个东西，这是不太可能的。一开始我们布局的时候也是很认真思考了一下，滚雪球一片一片的从雪花变成小雪球是最难的事情。除了有股东以外，其他什么都没有，一开始我们肯定一个子一个子去落，我们落子的过程当中，发现一些产业链上的价值。一个产业链上每个龙头把它连成一片，变成了北斗七星的时候就会发现，你对这个行业的判断就非常正确，投后相对来说做起来也就比较轻松，对这个产业链所有的企业状况和生态你就一目了然，你不会被人忽悠，我们在这个过程中否了很多的明星项目，比如说银隆和乐视，还有沃克马，在我们手上一个一个给否掉了。我们寻找的并购标的主要为新能源汽车领域、人工智能以及5G领域。被并购的标的企业主要能划分为两类：一是标的企业与并购方自身业务存在良性互补关系的，如产业链的上下游业务补充或者横向业务区域上的竞争力提升；二是标的企业与并购方自身业务存在极强的替代竞争关系的，为了加强垄断能力，都可能被纳入并购标的范围。在并购过程中，我们可以为被投企业提供如下支持：①核心人才推荐；②企业战略、财务和管理咨询；③帮助聘请外部专家；④政府关系和政府补助协调；⑤有关资质和资格的申请；⑥投融资对接；等等。

郑刚：早期企业就是生存问题，新成立的基金减少，直接反映在市面上就是这样，早期投资基金除了几个明星比较大的会活得比较好，我认为大部分的投资基金是比较艰难的，大众创业和万众创新一定不是靠在座200位人去投的，一定是投龙头的项目。

投后一定要做好，你没有做好，一定会拉整个投资的后腿，变成了大量的时间去擦屁股。我们前几年投得非常快，后面我们速度就慢了，一个是在成立新基金，第二，我们发现在投后管理怎么样找出一个最好的方式，早期投资基金不太有钱专门去养一个团队去做投后。投后一开始跟投前直接联系的，你让投资基金从头负责到尾，要有所分工，投后要定一个人做最基础的工作，前台的人对后面要负责，每一轮的情况，还有企业需要什么样的需求，投后管理跟企业是没有感情的，只有投资下去的人，企业家才会认识。所以这一条线是不能乱的。

现在对科创板特别好的利好，但是具体落实到工商上，只是讲一些好话，但是下面的执行照样还是给你紧箍咒，你做了投资人，你有一堆的苦水，要一杆子插到底，你必须从企业面临的生活环境、政策、税务和工商还有社保等等，你需要去营造给企业家一个最好的环境。

周伟丽：今年，我们新增了将近有100个亿，融资数量和投资金额是去年的两倍，整体形势还是不错的，没有受影响。产业互联网领域：各细分领域的平台公司雨后春笋，碳钢的找钢网，化工的摩贝，我们投资了玻璃的聚玻网，餐厨的集餐厨，鱼饲养的鱼大大，农产品的云背篓，盖房的集成汇，不锈钢的淘不锈等，平台化之后要做的就是落地，各城市都有自己的特色产业，平台加地方主流产业成了各地政府也是创投公司的新热点。我们在全国20个省39个市合作，帮助产业互联网企业对接上游资源成为最佳的合作关系。被投企业间也充满合作互利机会。

生物新药精准医疗领域：寻找合适落地土壤。北京亦庄昌平、上海张江高科、青浦、苏州新加坡工业园区、武汉东湖、广州高新区，还有些后来居上的地区，越来越多的地方开始认可海外医药技术的价值，给予诸多优惠政策。Biox医疗孵化基地的临床系列服务。

总之，企业+互联网，+技术，+全球，海外科技成果转化，都是各地区经济的产业升级、新旧动能转换的重头戏，创投以资本做桥梁、以投前投后服务为依托既为被投企业争取了发展空间和机遇，也带来了新鲜血液，促进地方经济转型发展，是一件成人达己多赢之举。

袁润兵：时间有限，非常感谢六位嘉宾的精彩分享，掌声献给他们。

本文来源投资界，原文：https://news.pedaily.cn/201812/438564.shtml