在美国叫板亚马逊的梅西百货，缘何“败走中国”？

最近，美国零售巨头梅西百货发布了撤店公告——天猫国际Macys官方海外旗舰店从12月3日起停止接单。而早在半年前，梅西百货中国官网就宣布将于6月9日停止运营。一前一后的两个公告，似乎意味着梅西百货在中国市场的大势已去。

身为跨越三个世纪的超级零售航母，梅西百货实战经验丰富，成就斐然，*时期在美国市场硬杠沃尔玛、叫板亚马逊，结果在中国市场惨遭滑铁卢。背后的原因是什么？从中我们又能学到哪些经验教训？

梅西百货缘何败走中国？

客观地说，任何跨国巨头进军海外市场，都难免会“水土不服”，这是因为不同国家和地区之间的文化习俗、经济状况与管理体制存在着巨大差异。由此，那些剑指本国以外市场的企业，往往会经历一个不可避免的“阵痛期”。

针对此问题，通常的做法是不断地进行自我调整与革新，逐步去除企业本土化特质的不足之处，并扎根当地的风土人情，将其与企业自身发展方向相融合，进而在慢慢适应大环境的基础上，以更加稳健的步伐前行。比如肯德基、麦当劳、7-Eleven等跨国企业都在实践中取得了不错的成效。

事实上，梅西百货与中国消费者也曾有蜜月期。在入驻天猫国际平台后，天猫基于消费者大数据，在选品、定价、营销策略等方面给予了梅西百货极大帮助，使其能够更加贴近中国本土消费。结果就是2016年的“黑五”，梅西百货登上了天猫国际销量Top3的榜单。

然而，时至今日，梅西百货在中国市场的地位已大不如昨，甚至不得不面临着撤出中国的窘境，而这才仅仅过去两年时间。

问题出在哪里？

抛去受中国电商冲击等种种客观因素不说，在笔者看来，梅西百货输在没能洞悉或服务好中国消费者的需求与偏好。

比如，从消费内容上看，梅西百货的选品缺乏爆款。从官网上看，梅西百货主营领域包括男女及婴童服饰、鞋包、家居、餐厨、卫浴用品等，几乎覆盖了人们生活所需的一切领域。不过，这并不足以帮助梅西百货从竞争惨烈的中国零售市场中杀出一条血路。当市面上的商品种类已数不胜数时，适当地打造爆款无疑是快速吸引消费者眼球的一个*方式。然而，梅西百货的选品中，有相当一部分是中国人闻所未闻的。另外，不少服装款式都较为陈旧甚至是“老气”，这并不符合当前中国广大消费者追求个性化与新鲜感消费的潮流。如此一来，梅西百货在中国市场销量平平也就在情理之中了。

再如，从购物体验上看，梅西百货同样不占优势。众所周知，中国消费者对消费体验已是越来越重视，各路商家都在绞尽脑汁地提高用户体验。然而，人们常常会发现，在梅西百货上非但选不到自己心仪的商品，其售价和物流费用还明显偏高，典型的低性价比。例如，梅西百货在售的一款阿迪达斯男士运动帽，价格接近300元，此外还有54.5元的运费和32元的税费，且没有任何满减或包邮之类的优惠。此外，消费者还要忍受断码缺货与长达半个月的配送期等槽点。显然，面对这种不愉快的购物体验，中国消费者是不买账的。

以上便是梅西百货败走异乡的根源所在，这值得我们深思。

了解消费者的意义何在？

当前，新零售的热潮正在中国市场风起云涌，其背后的原因在于“消费者主权”时代的降临。

在诺贝尔经济学奖得主哈耶克看来，“消费者主权”是指消费者依据自己的意愿和偏好到市场上购买所需产品，市场把这一信号传递给生产者，生产者又依据消费者偏好安排生产，提供其所需要的产品，如此一来，消费者可以向生产者“发布命令”与行使主权，使得整个经济模式由消费者主导。

纵观整个零售行业的发展历程，先后经历了生产者主权时代与销售者主权时代（参见下表），这也反映出经济社会的发展与进步。而当我们的社会物质财富与产品已经极为充实时，产能过剩、供需脱节等问题也接踵而至。与此同时，当互联网技术的飞速发展，让曾经买卖双方的信息不对称问题日益弱化，零售商与生产商再也无法把控价值链的强势地位；再加上人们的收入水平不断攀升，消费偏好和需求都随之升级……这一切都意味着传统的生产者主导与销售者主导已经难以为继，取而代之的将会是按需生产的消费者主导模式，即消费者需要什么，生产者就生产什么。

与之相应的，是消费需求逐渐成为零售企业一切价值活动的起点，而这也正在重构传统的零售供求关系，生产、营销、渠道和盈利模式都会不同以往。正如前阿里巴巴总裁卫哲所言：“如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。”

更进一步说，在“消费者主权”时代，广大消费者不再是传统零售意义上单纯的购买商品完成交易即可，其中有几个重要的“参数”发生了变化：

（1）消费者越来越注重个性化、体验式消费；

（2）消费者的时间变得格外宝贵，社交、休闲、学习、工作占据着他们的时间；

（3）购买的界限逐渐消失，消费者崇尚随时随地想买就买，无论是线上还是线下；

（4）消费者一旦形成习惯就会持续购买。

正因为如此，商家首先要做的，就是通过无限贴近消费者来了解他们的消费习惯与偏好，在提高消费体验的同时，节约他们的时间。回过头来看，梅西百货在中国的经营状况，自然是没能贯彻这一理念和宗旨。

如何做到“无限贴近消费者”？

在回答这一问题之前，不妨先来说个故事：

在上世纪三十年代的台湾，有一位年轻小伙，因为家穷读不起书，15岁就迫于生计背井离乡，去给别人的米店当学徒，一年后创办了属于自己的米店。在生意逐渐有起色后，小伙并没有自满。他察觉到很多老年客户背着大米回家十分费力，于是推出了送米上门服务。有意思的是，小伙并没有把米送到门口就拍拍屁股走人，而是进一步地为客户提供“倒米进缸”的服务：如果米缸有陈米，小伙就将米先倒出来，把新米放进去后，再将陈米铺在上层，这样陈米就不至于放得太久而变质。

关键的地方来了——小伙在挨家挨户送米过程中，不仅注意观察每家米缸的大小，还会询问不同人家有几口人，几个人吃饭，每人饭量如何等等，并将了解到的信息详细记录下来。这样，小伙就做到了准确预估每户人家下一次买米的可能日期，不等顾客上门，小伙就在恰当的时间出现在客户家门口，为之送达相应的大米。

故事里的小伙就是被后人誉为“台湾经营之神”的王永庆，而这个故事堪称是“无限贴近消费者”的*案例。正是因为深刻洞悉了每个客户的需求，王永庆才能够做到精准配送，不仅大幅度提升了用户体验，还提高了商业效率。

时至今日，得益于互联网技术的飞速发展，不仅人们的消费方式与习惯发生变化，商家了解消费者的方式也有所不同。这当中的关键，就在于数据——可以说，在互联网时代，人既是“物理”的，也是“数据”的。那么，基于海量消费数据的积累沉淀，商家可以清晰地勾勒出每一个消费者的画像，包括他们青睐哪些商品、喜欢何时消费、消费频次与金额几何、经常会去哪些位置……等等。而这些，更是让商家“无限贴近消费者”成为可能，就像当年的王永庆，只有洞悉了消费者的全息影像，才能更加有的放矢。

既然如此，那么对于传统零售商来说，以下两点将会是转型的重要抓手：

一方面，抓住新零售的时代机遇，充分发挥人工智能、云计算等新兴技术的优势并为自身赋能，推动线上与线下同步发展；同时，要重视对数据的挖掘与应用，尽可能为消费者提供精准的营销与个性化服务。

另一方面，要迎合消费者的体验式购物需求，在推出符合消费者偏好的商品品类时，还应着力提高生产经营效率，降低流通成本，让消费者更高效地买到高性价比商品。此外，商家还需将零售与旅游、休闲、娱乐、餐饮等多种商业功能跨界融合，进而全方位地提升消费者的购物体验。

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