生鲜电商业态对垒，谁能制霸一方？

进入 2019 年后，生鲜电商的两种新业态——社区团购与前置仓打得不可开交。

在年初由《商业观察家》举办的一场新零售峰会上，步步高董事长王填和盒马鲜生 CEO侯毅便围绕社区团购与前置仓展开过一场观点交锋。

长沙很早就被行业视为社区团购圣地，王填自然是其拥护者：“我相信可能在接下来一年或者最短两年里面，社区团购一定会跑出另外一个新的模式出来，而且这个模式也会迭代成为一种可持续的模式。”

“（比如）我把我的优势拿出来跟它合作。我的优势是后端供应链，社区团购的优势就是前端帮我接单。”

而侯毅则旗帜鲜明地认为，利率分配的局限导致社区团购并没有未来：“社区团购这个项目，生鲜仅仅是引流手段，所以今天叮咚买菜也好，包括团购也好，讲的都是拼多多的故事，讲什么故事呢？先把流量聚起来再改变模式。”

唱衰社区团购的同时，侯毅表达了对于前置仓的看好：这个模式目前相当好，这个模式核心，我们把它定义为菜场+APP，因为它的所有品类结构完全和菜场一模一样的，它有大量的市场营销活动，最后的成交价格比菜场低一点，它对最后一公里的供应，基本上可以二十分钟结束。

王填侯毅的争锋看似针锋相对，但在我们看来，其实际上是对于面向不同圈层与梯度的市场的不同的认知。而正是由于中国市场独有的纵深，使得生鲜电商在蒙眼狂奔两年后开始了反思。

一个最近案例是，在本地生活服务赛道跑了这么多年的美团，依然在不断摸索如何面向市场做业务调整。日前，美团买菜宣布进入第三座城市——武汉，但与北京上海的“1小时送达”不同，武汉提供的是“今日下单，次日自提取货”的服务。

目前，美团买菜首批设立了 10 家自提站点。用户可在当天 6:30 至 22:00 通过 App 下单，在次日 8:00 至 20:00 前往附近站点自提。

美团买菜的策略转换有其必然原因，而代表了生鲜电商的竞争由“扎堆”走向差异化。换言之，美团买菜短期内很难在一线市场具备竞争力。

在此之前，美团在生鲜赛道的打法是小象生鲜+美团买菜，形成“大店+前置仓”的组合。但小象生鲜在华东地区的关店收缩意味着这一组合出现了“偏科”，美团买菜仅有的 40 个前置仓也难以与一线玩家形成直接竞争。

换言之，美团买菜短期内很难在一线市场具备竞争力。

尽管王慧文曾在曾多次在公众场合表示，“农村包围城市”是外界的误解，它并不是美团的既定策略，而是对结果的一种描述。

但在线下推进时，美团有集中优势兵力，进攻次级市场的差异化的传统，这是不争的事实。这一逻辑显然也被美团用在了生鲜电商的竞争中。

美团的调整只是一个开始，市场的圈层化与梯度化正加速着生鲜电商的迭代。

社区团购成长于圈层化低线市场

与众多新模式率先在一线城市跑出模型不同，社区团购的风暴眼诞生于二线城市——长沙。

长沙为何能成为孵化社区团购的土壤？在于其满足两个先决条件：消费潜力与圈层化社会网络。

前者体现在，一个关键数据“房价收入比”。各路拉出重点城市进行房价收入比排名的榜单中，长沙几乎一致处于“垫底”位置。

换言之，由于居民消费力尚未被高房价透支，长沙生活压力远低于大部分城市，使得长沙用户无论是对于决策成本的敏感度，还是生鲜商品的需求都远比高线城市更加友好。

简而言之，长沙的消费潜力，足够滋养出一种全新的生鲜零售业态。

后者，则是社区团购跑通其商业模式的前提条件。

一方面，在过去几年的新零售大潮中，高线城市已经有足够多的生鲜电商选择。传统渠道包括超市、便利店，新兴渠道则包括盒马鲜生、每日优鲜等；以及结合传统业态与 O2O 的京东到家等业务。无论是体验提升，还是用户转化成本，对于社区团购都不够友好。

另一方面，二三线城市相对一线城市而言，人口流动性更小，社区凝聚性更强，这使得“团长”能很快聚集起用户；同时，一线城市以外来人口为主，白领生活节奏更快，很少开火做饭，生鲜自然也不是重视性价比的刚性需求。

换言之，社区团购是一种局限在由人口结构与消费潜力构成的圈层中，只要圈层壁没有发生变化，社区团购很难打入一线市场。

前置仓不同梯度市场下的针对性迭代

前置仓其实是一个更为宽泛的概念。

大致可以分为每日优鲜、叮咚买菜和朴朴超市为代表的纯仓储模式；以盒马鲜生为代表的店仓一体模式两大类。但无论哪一类，在过去两年的狂飙突进中都显示出了不同的焦虑。

纯仓储模式首先面对的对于其模式可持续性的质疑。

打个形象的比方，纯仓储模式类似于共享单车大战期间的 ofo。相较于店仓一体，其对于选址要求更低，所有投入成本更低，能很快将网点铺开实现更快的配送速度与更低的配送成本。

但干掉门店成本的同时，其也丧失了一个触达用户的重要渠道。

流量入口的确实，意味着前期需要大量的持续补贴进行用户习惯的培养；同时，放弃实体点位作为护城河的机会意味着先发玩家的优势，很有可能在面对大资本玩家时丧失殆尽。

同样，店仓一体也正在发生着一些转机。

比如，阿里财报显示，不仅今年*季度对盒马的投入下滑至 56.88 亿，远低于之前各季度投入；更决定在 5 月 31 日执行开业以来首次关店；超极物种关店、放缓扩张步伐的同时，更是传出下达“盈利通牒”的消息。

盒马 CEO 侯毅在 3 月的联商网大会的那篇《2019年，填坑之战》演讲很大程度上代表了当下在新零售赛道发生着的问题，他将其概括为 5 个坑分别为：包装食品是否有竞争力？大海鲜还性感吗？餐饮是否必须要成为标配？线上的物流配送成本能否覆盖？盒马的商品结构是否是*模式？

并表示，除盒马鲜生之外的盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店也将在今年陆续投入市场。

显然，在盒马的路线规划中，“梯度”将成为下阶段的重点。

归根结底，在疯狂地蒙眼狂奔后，新零售下一阶段的比拼在于如何为不同消费水平的市场，因地制宜地构建精细化的分层零售体系。

结语

以当下各家展现出的路线和节奏而言，生鲜电商赛道显然不能以“风口”一言蔽之。与社交、内容、游戏等产品展现出的普适性不同，其与生活的高关联性意味着需要直面中国广大消费市场的纵深，并基于不同市场“定制”出本地化模式。

但从另一个角度来说，这或许意味着资本不再是*的变量，这一赛道也很难出现一家独大的行业巨头。竞争成为长期的主旋律，未必不是一件好事。

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