刀锋携程

午后的上海，在这个秋天里褪去了倦怠，挂着蓝色工牌的员工们刚刚吃罢午饭，走在玻璃墙面的楼宇之间，天空中飞机划过一道白烟，伴随着起飞引擎的轰鸣声。在离这里不到6公里的地方是虹桥机场。

起飞、降落，然后赶到这座携程大本营——金钟路968号凌空Soho，这里的一切孙洁再熟悉不过了。

从2005年开始，她已经在携程走过13个年头，员工人数从那时的两三千人增长到了如今的4万多人，不断地扩增也伴随着数次搬家，2015年，携程最终以30.5亿元的价格买下半个凌空Soho，将总部安家在这里。

身着套装，颈上系着一条丝巾，踩着高跟鞋穿过以世界各大旅游地点命名的房间，孙洁到达会议室，坐在桌子的左边。她声音柔和，但语气坚定：“为什么晚了10分钟？”

空气凝固了几秒。

携程办公大楼答应在一定时间内给用户回电，但却比约定时间晚了十分钟，这样的错误在客服中心是严重事件。在这里，时间被细分到按秒计算：客服需要在20秒以内接通电话，智能机器人的回复速率是2秒，在线客服的回复速率是15秒，服务时间是7乘24小时。

时间是紧张而有序的。从早上8点前到公司，9点钟开始开会、会面直到晚上7点，晚上10点到凌晨两点打越洋电话，听国际业务负责人汇报进展，第二天早上8点前抵达公司，这是孙洁在国内时候的大部分安排。

每周二下午两点钟，是孙洁和二十几位客服中心各业务负责人一起开议的时间，讨论携程在客服的方方面面改进的可能性，在把服务看作重心的携程内部，客服是优先切入点。酒店客服总监陈纹对孙洁常问到的问题已经形成了条件反射，“事情怎么发生的？谁来负责？怎么解决？什么时候解决好？”

从加入开始担任7年CFO，并于2012年担任COO，2016年12月正式担任携程CEO，孙洁见证了携程飞速增长的一段发展史。永远妆容精致，面带笑容，长达数小时的会议上她一直保持坐姿笔挺，语气柔和但决策果敢，鲜有愠色却要求严格。

但在温柔的另一面，从这家公司的发展路径上可以窥见它的野心和侵略性。从1999年开始，明星组合“携程四子”成立初创团队，到2002年开启*次收购，携程一路扩大版图。

2014年OTA行业厮杀最激烈的时候，携程实现全年净润2.4亿元，2014年，携程以2.2亿美元现金投资同程；2015年接连投资了艺龙和去哪儿。

明枪暗箭的交锋之中，携程已经度过了20年，如同一位年轻而成熟的青年，含蓄克制的外表下面，是一把尖锐的刀锋。就像被问到2013年为何从美国回归，“解救”携程于厮杀的水火之中时，梁建章只风轻云淡地回应了一句，“书念完了，所以就回来了。”

携程自信的背后是强烈的危机意识，“过去几年面对竞争对手，我们是一场一场仗在打。团队一直都是如履薄冰来做这个事业。我在携程这么多年一直都是这么‘狼性’地打拼过来的。”孙洁告诉锌财经。

孙洁接手，梁建章退居二线，也宣告着给OTA时代划上了一个浓墨重彩的逗号，新的故事还在继续。

成王败寇

回顾过往，在从1999年就加入携程的员工邵季红看来，她感到压力紧绷到顶点的时刻便是那一场战役。

2012-2015年，是OTA大战的四年，携程、艺龙、去哪儿三家厮杀猛烈，为了争夺市场份额，不惜以牺牲利润为代价。对手在紧追不舍，当时的报道显示，在酒店业务上，去哪儿的份额则从8%猛增到21%，从携程抢了6个百分点，从艺龙夺了7个百分点，但酒店预订业务依旧是携程强项，营收也遥遥*于去哪儿和艺龙。

携程、艺龙、去哪儿三家净营收比较

更大的危机感来自于机票业务，根据当时的数据，去哪儿机票预订数一度超过了携程。携程火车票、汽车票、船票等综合在一起的“交通票”业务的营收虽然远高于去哪儿，但去哪儿机票业务营收占携程交通票的比值仍从2013年Q1的27%提高到2015年Q4的51%。

在机票预订上，去哪儿的价格战策略铺就了其不断上升的阶梯。为了应对“战争”，携程也采取了相同的措施，梁建章开启全责问责制度，拿出10亿美元打价格战。但在通常意义上，OTA平台只是代理而没有定价权，价格战在烧钱补贴竞赛的同时，也很容易带来行业的问题。

三家产品及市场费用对比

另一个举措是集中资源发力移动端，在移动互联网浪潮刚刚开始的时代，梁建章亲自带队发展移动业务，抽调当时的技术副总裁江浩成立无线事业部，移动互联网被梁建章视作携程突围的一个关键点，且在携程内部，无线业务亦被称为“二次创业”。

最终，这场战役以携程胜出为终局。

2014年4月28日，携程以2.2亿美元现金投资同程；2015年5月，梁建章发内部信宣布和另外两家公司以现金方式收购了Expedia持有的艺龙37.6%的股份，成为艺龙*单一股东；10月，携程通过给予百度25%的股份，交换百度手中45%的去哪儿股权，完成了对去哪儿的投资。

收购期间的故事，在行业内流传着，也成了改写商业战场的一个典型案例。

“你看同程账上还有多少钱，一个亿，我们账上还有多少钱，一百亿，你觉得这两个公司打仗谁能打得赢？”梁建章有一套谈判的逻辑和底气。

在收购之前十几次的谈判当中，两者都宁死不屈，携程换了另一种博弈的思路，在大战期间，梁建章和孙洁一起到北京与去哪儿的大股东百度密谈，最终以换股的形式获得了去哪儿的控制权。以投资同程的形式终止了同程与艺龙的战略合作，紧接着投资艺龙，为时三年的行业大战落下帷幕。

回归后，梁建章将携程从谷底拉升到200亿美金市值。

企业家梁建章的身上带着一丝传奇色彩，出身少年班，十四岁读大学，将一手创办的上市公司推向顶点，辞职留学美国读博士，以学者的身份研究人口问题，回归后重振江湖，打完一场胜仗后事了拂衣区，身藏功与名。

在外界看来，梁建章似乎已经淡出携程，但其实不然，他依旧在公司决策上担任重要角色，但从2016年底开始，新的CEO孙洁上任，一个新的时期也来临了。

和平年代的纷争

“James（梁建章）和Jane（孙洁）的风格是不一样的。”陈纹提到，梁建章更为寡言，在大家谈论问题的时候，他仿佛置身事外，但沉默许久后蹦出的一句话会直抵事件的本质。“犀利”是她对梁建章的评价。

这在携程大住宿事业群CEO陈瑞亮那里得到了印证。有一次，他们在会议上讨论一个有关日本供应商的事件，怎么样管控这个供应商，引导客户的预期，大家热火朝天地讨论着，梁建章仿佛没有听到，沉默很久后说：“最终，这个供应商肯定要跟这个酒店，有一个直接的方式来确认预订”，他习惯于直达本质问题。

但对孙洁来说，她会触及到事件最细密的地方。比如在客服部门出现的琐碎问题，她希望能从小的漏洞里举一反三，避免成为大问题。

在没有硝烟的OTA和平年代，平稳发展的背后是暗战。

2014年6月,美团酒店事业部成立，增长某种程度上依赖于高频次的餐饮等日常消费，向低频的酒店、机票等业务导流，订单数量快速增加；2018年5月，飞猪推出OTM模式，对携程传统的OTA造成了一定程度上的挑战。

但在过往打下的庞大版图所形成的规模效应，让携程更具备价格优势。在导流模式上，交叉销售是一直采用的方法，机票+酒店+火车票，任意两种一起订的价格更便宜。酒店在榜单上的宣传，也是一种“种草”方式，旅拍、攻略等新增的频道也在给酒店进行导流。

一站式预订界面

“美团本地场景驱动更多一些，对于高价值的旅游场景，我们还是有*优势的。旅游场景上我们在机票的*优势很明显。这些用户其实是更有价值的用户。”陈瑞亮告诉锌财经。携程在有一定消费力的高端用户群体上，拥有一批庞大的忠实用户。

这是携程既往的优势，不进则退，孙洁将目光投向了国际业务和下沉市场。

一年365天，孙洁或许有一半的日子都在奔赴各个国家拓展国际市场。在亚洲地区的出差，她一般搭凌晨的飞机，早上到了以后直接参加会议，早餐午餐会分别安排和商业伙伴会面，晚上再搭乘当天最晚的航班回到上海。在国际业务上，国内还没有出现与之匹敌的对手，她在和自己赛跑。

2015年3月，陈瑞亮从美国飞回国内，加入携程。彼时，国内竞争局势已经明朗，放眼未来，国际业务是一块新大陆，一个发力点和增长点。当时的市场环境下，出境游连续多年迅猛发展，中国成为世界*大的出境游客源国。

携程上的海外民宿界面

在他到来之前，布局就已经在规划之中，真正的动兵也是从2015年开始。

优先选择的市场是周边国家，日、韩、泰等国。中英日韩文的语言范畴内是最主要的目标用户，在此基础上扩充供应链，构成国际化的基础。酒店的布局排在前列，通过和境外企业各大酒店集团以及Booking等酒店供应商签约补充库存，在逐渐过渡到建立自己的直采团队。

如今，在全世界超过20个国家和地区是有携程的酒店的采购团队。其中日、韩、泰的采购规模*，陈瑞亮透露，日本有100个人左右的采购团队，驻扎在6个办公点。除了研究中国人赴日旅游的消费习惯之外，现在也在渐渐地满足韩国人到日本本土人的旅游的需求。

孙洁给未来定下了一个目标：五年之内，希望携程收入的一半来自国际业务。

近几年，携程大刀阔斧地进行了多笔海外投资，收购了总部位于爱丁堡的欧洲*的机票搜索平台天巡Skyscanner，投资了印度市场*的在线旅行社MakeMyTrip。孙洁认为MakeMyTrip有机会复制携程在中国市场的成功，其过去几年交易额的复合增长率达到了43%。“印度现在的发展非常像10年、15年前的中国，将成为全球出境游市场增长最快的市场之一。”

国际市场大幅拓展的同时，携程开始下沉。

“在加强国际化拓展的之外，我们在国内的主要以渠道‘下沉’战略为主。携程在一二线城市的品牌认可度较高，通过‘下沉’战略，我们要加强在三四线城市的影响力，因为这些地方的居民旅游的需求增长很快。”孙洁告诉锌财经。

在酒店供应链端，陈瑞亮和他的团队在把酒店管理工具做的更加的方便和出色。因为在以高星酒店为主的体系下，酒店有专业的培训流程，房态管理工具也会相对复杂。但是低星酒店很多是个人小业主，需要有一套适合他们的工具。从去年开始，陈瑞亮带领团队做了几件为商家赋能的事，工具简化、Easy住、亲子房、行李寄送等新增的服务，在构建起下沉市场的生态。

“近几年的新增用户，主要来自两块，一块就是我们在出境游、海外的用户，另一块就是低星用户，三四线城市的用户。”陈瑞亮告诉锌财经，从携程今年第二季度的财报可以看到，酒店业务连续几个季度，低星用户增长均超过50%，行业增速的两倍左右。海外的用户是这个行业增长的两到三倍。

身躯在壮大，但在行业里，携程一直在不断垒砌城墙的便是“服务”——这块核心领地。

客服腹地

时间拉回到10年前。

陆文斌和从上海一起来“开荒”的同事站在南通这座小城的田间小路上，泥地和水泥路交错，周围是一片田野，小路的纵深处是他们租下的厂房，要想抵达这里，需要从住处先坐公交车，到站之后踩着自行车再骑行15分钟。

房间简陋到只有桌椅，但在不久之后，这里即将建起亚洲*的呼叫中心。

厂房的墙壁上，挂着“以客户为中心、服务到客户、微笑服务”的标语，每个人的桌面上都会放一面镜子，以保证在接起电话的时候，知道自己是在微笑。简陋的厂房时代很快过去，一年之后，新的呼叫中心大楼已经建成。

建立呼叫中心的规划从携程创立之初便已经存在，梁建章曾在甲骨文任中国区客户服务总监，对他而言，客服是熟悉而又重要的一环。当他决定在这个行业创业的时候，就已经下定决心要结合中国旅游的现状，把呼叫中心建起来。相比之前小规模的客服群体，2011年南通呼叫中心正式成立也意味着携程在客户服务上的巨大投入换来的*地位。

如今，携程南通呼叫中心有八千人，国际国内共有十二个呼叫中心，一线客服总人数在一万五千人左右。全球化战略目标确立之后，去年已经布局了三大海外呼叫中心：英国爱丁堡，韩国首尔和日本东京，提供19种语言服务。

10年间，呼叫中心的工作也在经历着变化。最早的时候，移动支付网络还并不发达，碰到急单，则需要客服人员紧急订票出票，由配送师傅骑车甚至客服同事打车把票送到机场。现在效率在不断提升，用户的诉求也在发生转变。

2017年是一个重要的时间节点，这一年携程推出了基于人工智能技术的神经网络客服。通过2015、2016年对AI领域的考察，携程开始建立机器人系统，以提升对基础问题的回复效率。

据介绍，如今机器人的服务覆盖率了携程各大业务线，日均服务量数以千万计，准确率更是达到了90%以上。

效率的提升并不意味着一劳永逸。陆文斌感到客服工作比以前更精细了，因为现在要解决的更多的不是普适性的问题，而是个性化的问题。行业旅游发展趋势在不断个性化的同时，个性化的服务也需要跟进。

陈纹所负责的酒店客服也面临这样的问题。他们将用户的问题分为十几个大类，在每一个大类上再分出无数个小问题，在为用户解决相似的个性化问题时，便有了参考的解决方案。

如今，携程客服中心已经有了一套完善的执行体系。

携程客服分散在机票、酒店、地上交通、金融等等各条业务线，向事业部的负责人汇报，同时，携程有一个大服务系统，除负责服务之外，也负责服务质量，在内部叫做QA，即服务质量考核（Quality assurance），包括客服处理的速度，复盘和改进措施等。

QA部门直接向孙洁汇报，陈纹笑称，在内部“QA就像是CEO的一双眼睛”，一些跟呼叫中心相关的改进有关，她会亲自去盯，每一个客户服务严重投诉，孙洁都会要求客服做一个复盘，在内部一个叫“蓝军参谋部”的群里，孙洁和梁建章可以看到这里在讨论的与客服相关的问题。

为了让客服保证服务质量和健康的心理状态，公司配备了心理辅导师，推出减压的课程，在每一层楼都开设休息室，休息室里有桌球、按摩椅等休闲的设备，并在定期进行培训课程。

7乘24小时的服务时间，让携程的呼叫中心永远都是灯火通明，这是它的核心腹地，也是将触角伸向更广阔的地方的储能池。

正逢青春

携程20岁，邵季红最初加入携程的时候也是20几岁。

在上海徐家汇天文台，地板上到处是电脑线，当时几个简陋的办公室陪他们度过了最初的时光。大的搬家大约有四次，从人民广场搬到漕河泾的那一次是邵季红*次见到这么大规模的搬家。每位员工把电脑贴上自己的名字，将物品放在箱子里封起来，写上自己的名字和工号，从白天开始到晚上七八点钟，楼下的卡车和搬家工人还在不停地装箱。

20年间，她负责的机票业务经历了价格混乱的暗扣时代，进入明折明扣的时代，接着迎来OTA的春天，电子客票发展起来，到现在进入综合性的平台时代。

从最早的时候谈旅行社，到后来找酒店，然后转到负责谈机票代理业务，邵季红感到现在与那时候“完全是两个世界”，很多曾经联系过的公司，现在都不复存在了。

正在发生改变的是他们当下所面对的用户群体，年轻人在占领着各大平台，成为最活跃的一批用户，他们的习惯与喜好难以捕捉，因为并没有一个统一的标准。

陈纹感受到了这种变化带来的挑战，曾经的用户更倾向于标准的星级酒店，而年轻人在越来越倾向于去体验这种不一样的入住体验，住民宿或者特色酒店。“*的挑战也许在于，你所习惯的标准化可能会变得越来越‘不标准’，但是所有的‘非标’也是相对的，最后一定会慢慢地形成一套新的相对标准。例如对接一个高星级的酒店，和对接一个民宿，用户和运营人员的关注点都是不一样的，携程要用服务来帮酒店去激发这种吸引力。”

携程年轻客户的比例正在快速增长，35岁以下的客户比例，过去5年里稳定保持在70%左右。29岁以下的年轻用户增长最快，占比从30%增加到近50%。去年12月，携程上线了针对年轻用户的产品“旅拍”，用户可以在携程上分享他们旅行中的图片和短视频。今年6月，彭于晏成为携程新的形象代言人。

年轻员工也越来越多地出现在了携程的工位上，并走向管理岗，员工的平均年龄是26岁。邵季红走在公司里，“逛一逛周围都是年轻人，发现自己老了”，当现在的年轻人晚上加班赶一个项目的时候，她也会想起曾经的时光，“他们现在所经历的一切，我们以前都同样经历过。”

她仍然记得早期技术部的一个同事，每天都不回家，敲完代码把电脑往旁边一推，就睡在办公室的桌子上。那时候的携程正从零开始，一无所有。

“携程四君子”再聚首15年前，携程五周年庆典在上海龙柏饭店举行，梁建章、范敏、季琦和沈南鹏四位创始人一起，在酒店会堂中央切蛋糕。在携程20周年的这场庆典上，曾经的“携程四君子”又像20年前那样聚在了一起。

“范总还记得我们800号码后四位数是多少么？”孙洁问道。

“800-820-6666”范敏脱口而出，早期的创业时光历历在目。“我们要保持一个年轻或者创业公司的激情跟纯真，但同时有成熟公司的严谨跟专注。”在这场庆典上，梁建章说道，一如曾经那位刚回国创业的青年，好奇、专注且正当年轻。

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