起飞的瑞幸：为啥有的“烧钱公司”能成功？

每每提到瑞幸咖啡的时候，媒体总会把另外两家公司联系起来：一个是ofo，另一个是拼多多。

为什么要把这两家公司放在一块说呢？大概是因为他们同样都遭人非议。

如果说黄峥创立拼多多三年不到上市已堪称“神迹”，而陆正耀及其部下创立的瑞幸咖啡堪称“神迹中的神迹”——它从成立到IPO只用了20个月！在此期间，全国人民刚刚目睹了共享单车ofo、摩拜们从辉煌到落寞。

新来的两家烧钱烧出来的“暴发户”自然而然被各种口诛笔伐，几乎所有人都在等着看他们的笑话。

当吃瓜群众还在磕着瓜子等笑话，嗅觉最灵敏的资本市场却呈现另一番景象——拼多多市值一度超越了京东，成为中国第二大电商平台。从陆家嘴到华尔街，分析师们都在传阅“下沉市场”的秘籍。百亿补贴横扫六合，似乎没过多久，“拼夕夕”变成了“拼爹爹”，到处流传着“真香”的传说。

在拼多多体横扫各种微信群的时候，微信上的“新文化运动”还有另一个积极参与者——瑞幸咖啡。

同样是天量烧钱，同样是激进运营，如果说迄今对于拼多多仍然有烧钱巨亏质疑的话，瑞幸咖啡上周拿出的三季度财报让外界的眼镜碎了一地：第三季度，瑞幸门店赚了1.8亿元！

说好的巨亏呢？

吃瓜群众们懵了，专家们怒了。“巨额营销费没有纳入门店成本测算”、“季度依然巨亏！”“没了巨额补贴客户就不会继续喝了”，各种财报解读纷至沓来。

然而，撒泼是没用的。就像大部分专家认定“拼多多只能吸引小镇青年”一样，他们对瑞幸咖啡只有“烧钱必败”一个认知。

应该如何理解瑞幸咖啡？为什么有的公司“烧钱”把自己烧死了，而有的公司却可能烧成功？

先来看瑞幸咖啡的三季报。

1瑞幸三季度发生了什么？

今年三季度，瑞幸净收入15.42亿元，销售商品净收入14.92亿元，净亏损5.3亿元，Non —GAAP净利润率-31.9%。

没错，瑞幸Q3报表上依然是巨亏。但是，其收入增速和亏损收窄的速度让人惊叹。下面两张图很能说明问题。

它距离那根盈亏平衡线是不是越来越近了？

真正让这份季报具有转折点意义的是下面这张数据图。

瑞幸在第三季度实现了“单店盈利”，是的！单！店！盈！利！。据三季度财报，瑞幸门店盈利总额1.8亿元，单店收入40.5万元，单店毛利率12.5%。

不过，需要注意的是，这个“单店盈利”的计算并没有考虑巨额的市场费用和管理费用。

为什么单店盈利这个数字如此令人惊讶？你还要配合下面这张门店数扩张的图来看：

作为一家2017年底成立的公司，瑞幸在不到两年的时间内开了3680家店！

3680家店是个什么水平呢？

据优点商圈对星巴克、麦当劳、肯德基等线下品牌在全国145个城市（覆盖所有一、二、三线城市和部分四线城市）的门店统计，截至2019年中，他们的门店规模如下：

也就是说，瑞幸在短短两年不到的时间里，门店数迅速超越了麦当劳、汉堡王、太平洋咖啡等老牌连锁店，也把coco，一点点，喜茶，奈雪等奶茶新贵甩在身后。关键是，瑞幸全部都是直营店！尽管不同品牌的门店规模有显著差异，并不能完全类比，但瑞幸的开店速度在国内零售史上都极为罕见。

换句话说，瑞幸在急速“爆兵”的同时，竟然没有伤害“经济”。

一般来说，门店的扩张涉及新店的选址、装修，员工招募及培训，客户培养等多个环节，这也是喜茶、奈雪、一点点们开店速度没那么快的核心原因。

而类似瑞幸这样几乎每天开7家店的速度还能做到单店盈利，这对团队在资金、管理、销售等方面都有着极高的要求。

对于如此快速开店还能实现单店盈利，有人质疑这是瑞幸在财务报表上做文章，以此拉高股价。如果我们相信一切都是真的，那么，瑞幸的团队究竟有没有能力做到这个水平呢？

先从瑞幸这家公司的基因说起。

2“怪胎”瑞幸

如果把一家创业公司比作呱呱坠地的婴儿的话，瑞幸就是一个基因改造的“怪胎”——它没有懵懂，没有试错，而是从一出生就被植入了精心设计的DNA，成长的每一步都早有规划。

早在2016年初，瑞幸的创业团队就开始细化商业模式和搭建财务模型，包括单店模型和单杯模型，他们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略，系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏。

2016年中，公司还没成立，就先组织数百人的技术团队开发系统。

2017年中，距离公司正式成立还有半年，团队就在北京开出两家门店进行系统测试。

你看到了什么？一群资深玩家拆解了咖啡连锁的商业模型，在草稿纸上逐个测算出了瑞幸的打法。

把时光拉回到2016年，摆在瑞幸创始团队面前的中国的连锁咖啡市场是这样的：

1. 相当一部分中国人，尤其年轻白领，喝咖啡的习惯已经养成，但满大街卖的却到处是单价二、三十元的外卖奶茶，整个市场的潜在需求很大。

2. 市场有一个*老大—深耕中国市场二十年的星巴克，主打“第三空间”的大店理念，咖啡单价昂贵；其它的咖啡品牌一个能打的都没有。

3. 现煮咖啡是一个标准品，咖啡的原料主要包含三方面：咖啡豆、奶、辅料。

咖啡豆是构成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆机研磨成咖啡粉，再利用咖啡机萃取成咖啡液，就形成了一杯意式浓缩咖啡Espresso。

意式浓缩几乎称得上所有花式咖啡的基础，例如一杯美式咖啡即“1份浓缩咖啡+2份水”，一杯拿铁则是“1份浓缩咖啡+1.5份热牛奶+0.5份奶泡”。

4.什么决定了一杯咖啡的售价？原材料等成本只占30%，剩下的则是店面租金、人工费、设备费用，以及利润。所以“好喝的咖啡可以不贵”，那为什么星巴克卖这么贵呢？高档原材料只是一方面，热门商圈的超大店面，高素质员工，奢华装修以及20%的利润率。

总结一下，快速增长的需求 + 一家独大的格局 + 标准制作的商品 + 虚高的产品价格。这就是中国咖啡市场当时的现状。

对于磨刀霍霍的众多创业者而言，这简直是天造地设的互联网降维打击对象。那为何这么多年没有人做起来呢？

星巴克品牌、门店优势巨大，高端市场无人可撼；低端咖啡方面，麦当劳、肯德基、全家等凭借巨大的网点基数虎视眈眈。

也许是弱小限制了创业者们的想象力。

毕竟，新进入者要想后发制人，必须迅速积累用户，尽快形成规模经济，降低成本，支撑商业循环是成功的关键。

3瑞幸“铁三角”

这时候，东面来了三个狠人。

神州系掌门人陆正耀、神州大管家钱治亚、营销狂人杨飞，组成了瑞幸创始团队的“铁三角”。

和如今在中国商界众多呼风唤雨的老乡一样，福建人陆正耀能折腾，敢赌命。上世纪九十年代初，陆正耀大学毕业后大胆抛弃了公务员这个铁饭碗，在中关村淘得*桶金。

最能彰显陆正耀性格的是神州租车的创业和上市经历——强大的融资能力、凶猛的价格战、激进的扩张，上市的高估值与随后的一地鸡毛。

瑞幸几乎全部继承了神州的凶悍气质和打法，当然也继承了神州系在资本市场的争议。

钱治亚堪称打工女王，2004年从武汉进京北漂，一度找不到工作，直到碰到陆正耀。后者看她听话肯干活，就让她做了公司行政。钱治亚从此起步，在随后的13年里，从底层做到经理、总监、一直做到神州租车、神州优车两家上市公司的COO，其经历之传奇直逼阿里的彭蕾。

神州走的是重运营模式之路，在全国300个城市有1000多家门店，100000多台车，超过40000名员工需要管理，而钱治亚就是这套体系的开拓者和管理者。

做过区域营销体系的人都知道，面对这么多人、这么多区域门店以及各种利益纠葛，从底层一直做到COO需要怎样的耐力和能力。

杨飞则是网络运营的奇才，著有《流量池》一书，在业内颇有名气。他很早就经历了职业生涯的*与低谷。2013年12月，那场闹得沸沸扬扬的“口碑互动有偿删帖案”里，当时口碑互动的总经理正是杨飞。据媒体报道，他曾因此被判处“非法经营罪，判处有期徒刑一年六个月，罚金 4 万元”。

劫后重生的杨飞后来加入神州系，立下过赫赫战功。比如，作为神州买买车的CMO,他策划过“王祖蓝生日会直播”，90分钟新车订单超2700台，成为直播营销经典案例。2016年双11，神州买买车以全天订单金额破8亿的成绩夺得天猫双11汽车销售冠军。

后来因为Uber的安全问题，他在神州又策划了“beatU”刷屏事件，助攻神州在品牌上骑了Uber一头。

4降维打击

瑞幸的铁三角团队是如何破局呢？

在精准计算后，他们给瑞幸设计了这样的路线图：

1. 高举高打，迅速树立品牌

对于已维持几十年的行业格局，砸钱无疑是最迅速的破局手段。陆正耀不仅投入上亿元的天使投资，拿出空置的办公空间孵化“瑞幸”品牌，还为瑞幸找来了明星张震和汤唯两大代言人，砸下巨资占领了用户聚集的电梯、楼道和微信朋友圈，迅速在用户中形成品牌印象。

2. 开打价格战，互联网降维打击

巨额品牌投入必须落地到产品端。

如此前所述，连锁现煮咖啡的制作标准化且原料成本占比并不高，瑞幸没有理由做捡了芝麻丢了西瓜的事。他们迅速搭建了号称由全球一流供应商构成的供应链，还精心包装了“大师咖啡”的形象。不过，瑞幸咖啡的口味却一直被一些人诟病，导致管理层不断对外解释，这是后话。

星巴克高昂的价格被成了靶子，瑞幸将标准大杯装拿铁定价24元，比星巴克同款便宜7元。巧妙的营销“好咖啡不贵”的理念，当然也留下了“碰瓷星巴克”的骂名。

之后，“买二送一”、“卖五送五”等大幅度的折扣结合花式互联网拉新手段，瑞幸以一种强烈到几乎令人反感的凶猛姿态攻下品牌认知和种子用户这个山头。

3. 外卖先行，自建APP，积累用户数据

相比于星巴克的高冷，尚没有任何门店的瑞幸准确看到了咖啡外卖市场的巨大需求，并且在此刻做了一个勇敢的决策。相比于众多商家选择和美团等外卖巨头合作，瑞幸不惜成本搭建技术团队，自建APP，并且为了达到30分钟送达目标与高端的顺丰合作，这也是后来被无数媒体嘲讽的每单咖啡外卖倒贴4元的由来。

瑞幸傻吗？陆正耀的团队才不傻，他们付出了巨大的代价，获得了什么？庞大的用户数据和强大的信息系统能力！回过头看，这成为瑞幸之后反超星巴克*的依仗。

说到这里，瑞幸早期的品牌建设、互联网传播与高性价比打法与小米当年进入手机市场是不是如出一辙？但与雷军不同的是，陆正耀的团队并没有沉醉在外卖咖啡的辉煌里，而是迅速做了下一步关键的动作：铺门店。

4. 科技主导，门店凶猛扩张

不同于互联网的轻资产打法，实体零售的门店扩张是典型的重资产策略，这恰恰是瑞幸团队的优势所在：他们在神州系已经积累了线上线下运营的丰富经验。

如何才能迅速扩大门店数？这里涉及几个问题：如何选址？如何尽可能降低成本？如何确保门店扩张后管理不失控？

扩张速度越快，这些问题越突出。

传统咖啡馆开一家新店需要：寻找客流量高的好市口；有一定体量的店面；精心装修营造“第三空间”，招聘并培训员工如何制作咖啡和服务客户。

对于钱治亚的团队，神州系的运营经历积累了丰富的经验，快速的扩张取决于能否将流程标准化，确保“copy不走样”，而这一切还需要一套好的技术系统的支持。

瑞幸咖啡的门店策略是这样的：

数据驱动选址，高密度组网

与传统门店不同，瑞幸起初的销售和品牌展示都在线上完成，对于线下引流并不着急，反而更看重对配送效率的提升。

通过消费数据，瑞幸知道消费者在哪里，应该去哪里建店和投放，这也降低了成本。高密度的铺店方式也提升了瑞幸咖啡的出杯量和配送效率，用户发现，到身边的瑞幸店取咖啡非常方便。

到了今年三季度，瑞幸的所有门店分布在28座城市，外卖订单占比反而大幅下降。

三类门店，其中绝大多数都是面积小、装修简单、租金低的快取店。

传统咖啡连锁都遵循星巴克的思维，讲究的是给客户带来“第三空间”，因此选址、店面、装修上都有较大的投入。

2007年，星巴克宣布史上*收购案：以约13亿美元现金（88亿元人民币）收购统一集团在上海统一星巴克咖啡有限公司50%的股份，从此实现对中国内地市场的全面直营管理。

从这次收购案计算，星巴克在江浙沪的一家店价值200万美元。

创业公司瑞幸当然没有能力、也没有意愿走这条路。钱治亚提出的逻辑是：对中国咖啡消费者调研发现，70%的客户是拿走咖啡的，只有30%是堂食的。这个逻辑准确与否见仁见智，但瑞幸确实围绕外带客户的需求场景，走出了一条不同于星巴克的发展之路。

瑞幸的门店不设收银台，也没有点单柜台，一切在App上完成

这显然有利于外带客户的体验，客户下单后可以看到一杯咖啡预计完成的时间，也可以自己设定到店自取的时间，客户完全不用在门店排队。同时，客户也可以通过APP，方便、快捷地找到门店。

对于瑞幸这有更大的意义——首先是用户持续在瑞幸体系内留下消费数据，有利于进一步明确用户画像，包括个性化的折扣券发放等。

其次，这大幅减少了对门店员工的依赖。店员的工作越简单，对于员工的素质要求就越低，培训就越容易，同时需要的员工数量也越少。

更少的员工，更灵活的用工。

在数据驱动下，瑞幸的门店员工工作简单化和单一化。

门店员工不用点单，不用收银，只需要认认真真做好咖啡，打包好，等客户来取。门店店长也不用管理库存、管理排班，传统咖啡厅要做的事情他都不用做，这些事情由系统来做，系统搜集大量的客户消费数据对预测怎么订货，怎么排班，预测资源的供给应该如何满足销售的需求。

工作的简单化，使得瑞幸对门店员工的素质要求更低，并大量使用兼职人员。比如，数据可以给出预测——早上9点到11点是高峰，下午1点到3点是高峰，通过这些数据，瑞幸只购买部分员工2个小时或是4个小时的时间，而非全天。尽管开出的时薪更高，但数据能帮助他们提高员工使用效率。

在这种工作制度下，瑞幸的门店平时可能只需要两个员工，而高峰期可能也只需要三到四个，其中有1-2个是兼职。而星巴克、甚至喜茶、奈雪这类奶茶店的员工数量远高于此。

瑞幸招股书披露，截至2018年12月31日，瑞幸共21907名员工，其中，全职员工9240名，兼职员工12667名。至2019年3月31日，瑞幸员工总数16645名，8485名全职，8160名兼职。

随着门店的暴增，瑞幸的员工员工数量却减少近4000名，尤其是兼职员工减少4500名，这意味着，它的用人效率在提升。

数据贯穿全程，更标准化的服务质量

门店开的越快，数量越大，确保服务质量的难度就越大，大量的新手员工如何能做出一杯质量过关的瑞幸咖啡？

钱治亚的方法是：在每个咖啡机上装上感应装置，给每个冰箱都装上温度计，咖啡的制作最关键是咖啡机的稳定性以及出品温度，这个对咖啡的品质是最关键的。传统的方式可能是靠人的责任心来实现，瑞幸全部用机器完成。

在每家门店装上探头，监督每个店工的操作步骤对不对，有没有按时洗手，有没有及时做清洁。总部甚至设置了专人每天看监控，一旦有人被抓到操作不合规，他所在门店的绩效将被取消。

其次是管控每一个订单。每个客户下单后，会让客户做点评，客户满意度直接关联门店的KPI，同时，会有客服人员迅速跟进解决客户的问题，努力让客户满意。

用机器替代人工，尽可能降低对人的依赖，好处显而易见，当然也有副作用。打开知乎，你可以看到有一堆瑞幸前全员、前兼职员工的抱怨：单量大，人数少，工作量大，每天被监控不断洗手洗抹布等等。

至于把员工工作简单化甚至白痴化，对于企业的未来是否有利，这还有待于后续观察，但起码对于野蛮生长阶段的瑞幸来说是相当利好的。

5瑞幸的护城河

通过这一模式，瑞幸努力给自己打造的核心特征是：高品质、高便利性、高性价比。

用钱治亚的话说，“对传统的30多元钱的专业咖啡连锁品牌来讲，我们的质量跟它是一样的，产品也不比他们少，甚至比他们更多，更创新。在性价比和便利性上远远高于我们的竞争对手和同行。”

如果对比快餐，便利店，钱治亚认为，他们看起来东西也很便宜，、但瑞幸的产品质量和产品力远高于这些品牌；同时，瑞幸的价格不比他们贵，甚至更加便宜。

所以，钱治亚得出的结论是，不管是哪一种业态，目前以瑞幸在全国28个城市2000多家门店的密度，没有任何品牌可以追赶，所以“高品质、高性价比、高便利性”这三者的结合，使得瑞幸能在行业里树立牢牢的竞争地位。

简单点说，瑞幸在试图打造的护城河在于下图这两个“飞轮”：

怎么理解呢？

*个飞轮：更多门店、更多的产品，因而带来更大的便利性，因而带来更多的消费者，从而进一步推动更多的门店设立。

第二个飞轮：更多的消费者带来更多的数据，更大的采购量，从而带来更低的采购成本，更高的性价比，进一步带动更多的消费。

通过这两个飞轮，瑞幸在迅速打造两大护城河：品牌形象、运营经验、用户数据、技术和资本投入。后来者或许有类似的技术能力，或有运营能力，甚至有资本能力，且不说复制有难度，即便可以复制，瑞幸也已经有了先发优势。

这就是瑞幸故事的核心逻辑。那么，它到底做的如何呢？刚刚发布的这份三季报说明了一切。

在高速扩张的同时，瑞幸财报显示，其运营效率几乎是全方位的提升，因此才能实现单店盈利。

单店收入持续走高、商品销售数量和销售收入增速都高于门店增速，这显示出用户对于瑞幸产品的强劲需求。

另一个数据也进一步佐证了瑞幸策略的成功，尽管有着各类大额免赠活动，瑞幸商品的销售单价在稳步提升，而单位成本在持续降低。瑞幸对于咖啡的长期目标价格是16-17元。

按照目前的发展趋势，有理由相信三到四个季度后，瑞幸有望实现整体盈利，巨量烧钱的成本将被门店利润所覆盖。

同时，瑞幸的各类免赠活动是长期可持续的。随着单杯成本的持续降低，瑞幸有能力长期维持当前送券各类活动，实现*性价比的同时做到盈利。

所以，最后可能出现的局面是：瑞幸在持续烧钱补贴，但它竟然还盈利了。

那么，问题来了：为什么有的公司“烧钱”烧成功了，而有的却把自己烧死了？

归根结底，还是要看这家公司在烧钱的过程中做了什么，它有没有全方位提升运营效率，有没有持续吸引客户复购的能力，换句话说，“烧钱”有没有换来公司的核心竞争力。

历史也证明，烧钱的公司不都是骗子。亚马逊、京东就是真实存在的例子。

6瑞幸的未来

瑞幸在三季度启动了小鹿茶，正式进军奶茶业。目前，除了在现有的咖啡店出售之外，小鹿茶已在28个城市开出了42家门店。

瑞幸扩品类时*奶茶看起来顺理成章。

奶茶与咖啡，在一定程度上有相当的相似度，包括：快速增长的市场、类似的成本结构、类似的标准制作过程、类似的用户群体。

但国内奶茶市场已经存在多个强劲的玩家，coco，一点点，喜茶，奈雪，茶颜悦色等企业都有不错的品牌认知和门店规模。瑞幸同样需要在短期内迅速扩大门店，形成规模经济，从而在高性价比上形成优势。

瑞幸这次选择了加盟制，毕竟，同时在咖啡和奶茶双线作战资本压力太大。瑞幸选择输出品牌、运营和信息系统的能力，借助加盟商的资本迅速扩大店面数。

能否在奶茶市场复制咖啡的成功？双线作战的瑞幸团队野心勃勃。结果到底如何，我们将在未来两三个季度看到更具体的数据。

面对瑞幸团队在咖啡战场上展示的品牌塑造、门店运营管理、信息系统结合的降维打击，目前看，相对传统的喜茶、奈雪、一点点们，或许要小心了，他们或将面临一场类似“冷兵器对热兵器”的挑战。

一切皆有可能。或许未来不到两年，瑞幸将成为中国现煮咖啡和奶茶市场的“双料老大”。

奶茶、咖啡加上轻食，这是目前瑞幸展示的业态，但这未必是瑞幸的*形态。

钱治亚在今年五月份是这么说的：“我们的核心是在我们这个销售平台上，不断地去给我们的消费者提供高性价比，高品质的产品，通过我们大量的采购，我们直接向原产地采购，直接向最上游的厂家采购，然后同时利用轻门店，利用我们运营的高效，利用我们这个数据减少各种运营的浪费和损耗，使得向我们的消费者提供的价格永远是低于同行，低于市场的价格。”

想象一下，一家在全中国有1-2万家门店，同时有6千万客户消费数据的平台，门店和消费者、消费数据都在迅速增长，这样的瑞幸未来会是什么？

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