从年收入12亿的香蜜闺秀，看下沉市场连锁品牌新打法

线下门店依然是县乡镇的首要消费场景

由10亿人口构成的下沉市场，基本款服饰市场达万亿级，且正在经历由无品牌散货向品牌化发展的转变。面对巨大的空白机会，“做下沉市场的优衣库”，成为很多创业者的目标。

袁奇宇是这场竞赛的角逐者之一。他在2014年创立香蜜闺秀，由女性内衣起家，在四五六线城市开出1700家连锁门店。

提到下沉市场旺盛的消费欲，很多人脑海里刻入了小镇青年、大爷大妈手指不停飞舞，微信里到处拉亲友帮自己“砍一刀”的固定画面。

* 三四线宽裕小康和大众富裕家庭数量年复合增长率为38%，高于一二线城市的23%

实际上，分散度高、生活半径较小的县乡镇居民，无需忍受堵车等交通成本，就可轻松到达一公里内小商圈、步行街，逛实体店依然是主要休闲购物方式。

毕业于中山大学的80后袁奇宇，曾先后于宝洁、都市丽人负责市场工作。深耕零售业下沉市场12年，让他对县乡镇居民消费形态有着细腻的洞察，将其总结为两点：一是信任熟人。亲友开的门店，既是购物渠道也是个社交场合。在店里边聊家常边选新品，是休闲的日常；二是更依赖看得见摸得着。当场体验、当场提货的过程更有踏实满足感。

人口流动性低的下沉市场依然是熟人关系型社会。在这里开疆拓土的经营者，要想办法将关系网转化为销售网。不同于线上流量垄断在“头部大B”电商平台，线下流量优势在于“长尾小B”加盟商，规模化激活小B就是激活消费网络。

过去几年，消费升级覆盖中国各地区各阶层，而消费升级的实质是认知升级：不买贵的，要买好的。高性价比，成为一二三线白领到四五六线居民的共同诉求。

然而下沉市场的供给远未能满足这样的新需求。将品质上乘、质量稳定、价格实惠的产品送到县乡镇居民家门口，这件事在很多品类上都有机会。

能带来长期价值才可能是持续的大生意

在曾经的粗放型经济增长之下，传统加盟成就了一批连锁品牌的崛起，包括创立于1998年，成为中国内地内衣*股的都市丽人。作为市场部负责人，袁奇宇经历了都市丽人由繁荣到逐渐进入瓶颈期的过程。他在这里积累了扎实的零售经验，也看清了传统模式在新消费需求下的不适应。

在传统加盟模式中，品牌方实质扮演着大批发商的角色：收取加盟费+将货品卖给加盟商赚取差价。

这样的模式能够*化快速扩张，却很难满足柔性快反的新消费需求。总部一年开两次订货会，将款式发给加盟商，选品由加盟商依据经验自行决定。品牌方与一线消费者几乎脱节，很难按需调整SKU。加盟商库存越积越多，直到现金流断裂选择关店。

*2017年中国内衣市场集中度仅为7，低于美国的51.9和日本的52.9，其中Top3品牌市场占有率只有1%-4%

吸取传统加盟模式教训，袁奇宇相信一个朴素的原理：生意想做到足够大必须考虑长期性。什么方式能够为加盟商、顾客带来长期利益？

“我们要真正的卖产品卖品牌，而不是赚加盟商的钱。”这句话概括了袁奇宇创业的初衷。他直言：做前人没做过的事，才值得出来创业，才可能成为行业*。

为了接近做*的目标，思考数月后他确定了三件事：

1、 品类上：从女性内衣切入扩展到家居服饰。这样的策略，除了团队对内衣市场的熟知，也源于品类自身特性：内衣及家居服都是舒适度重于潮流感，只是女性内衣对功能性要求会更高，就像鞋子之于男性。总体而言大众对家居服的普适需求是品质好、价格低，也就是性价比。

2、 区域上：更下沉。中国社会是金字塔型结构，越往低线城市走，人口规模和市场需求越大。香蜜闺秀将重点目标锁定在2000个县城及1万个乡镇，想搭建铺到每个乡镇村商业街的大消费网络。

3、 模式上：采用联营模式，给与加盟商可随时退换货的权益，让开店人无库存之忧；总部重点建设柔性供应链及数字化零售底层能力，带领加盟商实现长期业绩增长。

以上三点，搞联营将带来巨大运营压力，在袁奇宇提出时即遭到团队集体反对，这意味着把库存和现金流压力全背在自己身上。而这条“苦路”，袁奇宇还是说服团队一起趟了下来。

从2014年至今，袁奇宇带领香蜜闺秀成长为舒适、高性价比家居服研发设计及销售的连锁企业。在全国780个县市开设1700家门店，2019年营业额超过12亿，注册会员近600万，2020年3-5月疫情期间逆势新增300家门店。

2019年底，险峰旗云接触到袁奇宇率领的香蜜闺秀团队，在旗云管理合伙人王世雨看来：“新一代人借助新的数字化工具去做新型的连锁经营”，这件事有机会。

联营模式：中国下沉市场版的SPA

在袁奇宇的生意逻辑里，“服务”二字出现最高频。为什么要做难而正确的联营？他的逻辑很简单：更好地服务加盟商，通过加盟商去服务更多消费者。

所谓联营模式，是由总部协同门店进行联合运营：门店承担房租、装修、人工和首笔货款，总部则承担全部现金和库存压力，双方根据门店销售收入按比例分账。

本质上，联营类似于优衣库等快时尚品牌SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel）。从商品策划、原料采购、到质量控制、数据跟踪和库存控制，全部由品牌完成。两者*不同，是香蜜闺秀针对下沉市场的高度分散性，将销售环节分离出去，以此换取快速扩张。

利益分配：让加盟商低风险且有钱赚

要支持加盟商卖货，先要自己精通开店。在实施联营之前，袁奇宇带着创始团队自筹资金千万元，用一年时间在不同类型地段开出20家直营店做测试，赔掉500万元。

经营之初，他们如多数零售团队一样，在相当长时间每天花超过五六个小时在社区、商业街、村子的门脸房周边蹲点数人流，持续的考察发现：不仅不同街道效果差异大，同一条街开在街头街尾还是中间位置，单店面积大小，周边店铺类型，都会直接影响到一个店铺的人流及销售转化。

打磨自营的过程，为他们后来支持加盟商做精准选址提供了一手经验。直到自营店实现盈亏平衡，单店模型跑通，香蜜闺秀才开始以联营政策招募加盟。

最初的两位加盟商，分别是香蜜闺秀两位股东的朋友，基于信任加入，在湖南和四川搞联营。而更多加盟商，需要扫街串巷去上门“宣讲”。

此时团队发现，在新品牌毫无名气的弱势之下，零库存政策发挥了较强吸引力。告诉夫妻老婆店主，我们有公司有仓库有货，只需交少量押金就可加盟。无库存，卖不出去可以退货，不想开店了可以关闭，押金全部退还。如此规则切中小经营者痛点，也逐步吸引了首批100家加盟商来“试试看”。

在加盟门槛上，传统模式通常收取15-25万不等加盟费。香蜜闺秀的政策为收取加盟商7-8万首批货品押金（货品可退换），同时加盟商再出7-8万装修店铺，香蜜闺秀则再出资8万为每家店配备更多货品。以上方式，将加盟资金门槛降到足够低。

在利益分配上，在产品在各个市场保持足够强性价比前提下，发挥货店匹配运营效率，实现加盟商40%-45%稳定收益。

货店匹配：1个总仓和1700个前置仓的数字协同

运转前100家联营店的过程并不高效。团队陷入跟进各类细节服务、人肉应付补货退货的疲惫之战。

袁奇宇发现，加盟商并非完全理性的生意人。如订货从个人喜好而非顾客需求出发，且通常要花费两天时间才能操作完成；从总部数据后台，能看到大量门店销售曲线与订单需求很不匹配。

于是团队下定决心，将所有门店“配货-补货-订货-退货”全部归为总部统一控制。由此一线店员只需要专注导购和卖货，总部则专注产品本身的研究及数据系统监控。

这一转折点发生于2016年，运营1年后为老门店带来20%业绩增长，以及更快的开店速度和普遍盈利提升。至此，一个连接品牌总仓和各门店前置仓的数字零售系统建立起来。

这套系统逻辑并不复杂，实质就是支撑更精准的货店匹配：一批货品生产出来后根据每个门店销售规律（款式|销量）分配到位。一定周期后再进行二次分配：将各店滞销产品分配到有需求的其他门店，或于本店就地促销售出。

系统真正的难度，来自中国地域性需求的极不平衡和强差异性。设定合适的补货参数，让分布在各地的门店达到既不缺货又不冗余的合理值，需要反反复复测算。很长一段时间，袁奇宇跟核心团队每天开数据复盘会，用近三年实现了总部端到1700个销售端的精准货店匹配。

一切都是为消费者价值实现

联营只是方式并非目的，香蜜闺秀的商业价值有赖于消费者价值实现。

基于打造*性价比家居服品牌的目标，袁奇宇认为他们只完成了*步，摸到了下沉市场需求的一些规律，建立了产品的初步优势。他将团队做产品、打品牌的一些心得总结如下：

数据积累做出产品适配度

在内衣市场，占据当地份额最多的是本地小型连锁品牌。内衣品牌全国化难度大，很大程度是由于需求的地区性差异大，例如南北方女性的尺寸比例和风格偏好就显著不同。香蜜闺秀通过分布广泛的门店数据采集，积累了人体版型丰富数据库，才做出足以覆盖全国各地的产品适配度，在舒适度和版型上比竞品更进一步，做到了进店试穿后90%的购买率。

会员体系让品牌直达顾客

目前香蜜闺秀会员总量近600万，会员通过公号、小程序、进入微信社群获取信息及下单购买。这条转化链路之所以畅通，关键是利益一体化：顾客从小程序下单的收入依然计入该门店。导购在线上可以更高频触达顾客，更密切地观察消费喜好，吸引到店体验新品或复购，将下沉市场熟人关系势能*化。

价格杀手+高频促销

下沉市场的消费者，对各品类有相对固定的价格认知，在认知范围内做到足够低价才能具备强竞争力。香蜜闺秀充分控制毛利空间，持续打高性价比，做到比市场同类低20%，同时高频促销，充分满足顾客“赚到”的心理需求。这是在消费终端实现快速扩张的重要因素。

开店密度胜于空中广告

面向四五六线城市的居民，要证明自己是个“名牌”，多开店远比投广告重要。对本地居民而言，能看到“到处都有”你的门店就是品牌实力的*证明。

渠道信用=品牌信赖

下沉市场消费者对品牌的信赖，很少来自*的品牌故事，而是谁在开店、是否实惠、产品服务好不好。一个具有正向口碑的店主，能为品牌加分很多。基于此，香蜜闺秀对门店进行精细化强终端管控：通过督导制（1名督导管理20家门店）实现直营店级别的管理强度。从货品陈列方式，到店长店员的服务流程及话术都制定出标准，确保渠道信用稳定在高水准。

迈向未来，刚完成*步的香蜜闺秀还有很多硬仗要打。自2020年开始以联营制做到每年新增1000家门店，年营业额20亿的同时，进一步优化供应链效率，正成为袁奇宇带领团队下苦功的重心。