过劳时代：企业要发展，员工只能996？

在这个或许是本世纪最冷的冬天，我们热切追问：

人性化的组织只能小而美，效率、纪律和996才能实现远大目标？企业何以成为有责任感、可持续的企业，个人在其中又如何自处？

Netflix给出了自己的答案，或者说：一种更善意的可能性。优秀员工+开放信任，可以形成一个充满想象力的良性循环。

20年完成千倍扩张，创造出《纸牌屋》《黑镜》等经典剧集，位列全球五大互联网巨头FAANG之一……背后是Netflix坚固的人才基石，以及独树一帜甚至反常识的管理哲学，一份奈飞文化手册曾经疯传。

近期，NetflixCEO里德·哈斯廷斯在新书《不拘一格》（No Rules Rules）中，首次亲身揭秘了他的管理秘诀。

自由与责任

不要平庸的忠诚，也不要有才华的混蛋

Netflix是怎么发家的？

2000年是影碟租赁统治家庭娱乐的时代，Netflix还是一家小公司，又碰上互联网寒冬。创始人哈斯廷斯曾向碟片巨头百视达（Blockbuster）公司请求收购，估值5000万美元，后者一口拒绝，觉得报价可笑。

后来的转变充满戏剧性，流媒体大行其道，人们停止租用DVD。20年后，百视达几经濒临破产，如今全球只剩一家门店；而Netflix近千倍扩张，当前市值超2000亿美金。

Netflix近十年间股价变化。截止2021年1月6日，报收500.49美元/股，市值超过2000亿美金（来源：nasdaq）

为何能有这样“蚂蚁战大象”的奇迹？除了坚定相信数字时代将持续改变娱乐方式，赌赢了时代，哈斯廷斯也在书中复盘：当时甚至连我自己都没有意识到，Netflix有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控。

说到底，人是企业的核心要素，员工是一切企业表现的基础。

而管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意，最终通过他人来达成结果。

“自由与责任”文化贯穿了Netflix内部管理的始终。哈斯廷斯相信，有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由。而给予员工大幅度的自由和授权的前提是——这支队伍里的每个战士都不是普通人。

概括起来，即Netflix人才管理的内功三字诀：高人才密度，高坦诚度，低管控度。

只有保证每个岗位上都是高绩效、有责任感的人才（高人才密度），管理层才能放心解锁权限、取消繁琐制度（低管控度），所有人才能敢于坦诚指出各自问题（高坦诚度）。

反过来，只有当员工无论从薪资还是内部氛围层面，都感到足够的被认可、被重视，才能激发主场意识，根据情景独立决策，*程度释放创造力。

三者环环相扣、互为条件，发展呈螺旋式上升。从而在Netflix内部形成一个正向飞轮，越转越快，越转越省力。同时也源源不断地吸引更多外部人才加入——自由与责任带来良性循环。

有人可能会问：员工和公司在根本利益上不完全相同，怎么知道自由不会被滥用？

首先要承认，自由有代价，或许难免有人钻空子，这无法杜绝。但自由的代价比员工受到种种束缚要低得多，两者取其轻，为了员工成长和队伍整体的高速建设，这些信任成本值得付。允许一定程度的混乱才能生机勃勃。

其次，回到刚才所说的前提：高人才密度。在人才选拔时就充分考察，不要平庸的忠诚，也不要有才华的混蛋，只要*Netflix文化的员工（下一部分中详细论述）。

苏世民在对黑石候选人进行面试时，也有个特殊的“机场测试”：如果我们乘坐的航班延误，我是否愿意跟这位候选人一起在机场等候？以此来判断这个人是否符合黑石文化——直觉不会撒谎。

接下来，我们去粗取精，着重提炼了以下4种特点鲜明的奈飞文化要素。

我们也想说，以下并不是一些颠扑不破的标准，也并不一定适合所有企业尝试，而更多代表一种良性的可能性。一些原则乍看上去很反常识，细读之下却有深刻的智慧，充满对人性的充分洞察与尊重。

*名文化

只招聘*秀的员工，给员工最高工资

比尔·盖茨曾说，一个杰出的程序员的身价是一个普通程序员的一万倍。这就是硅谷科技公司界的“摇滚明星原则”。

支付行业最高薪酬是高绩效文化的核心。Netflix永远只青睐*的人才，尤其在创新能力起决定性作用的岗位上。如果员工的工作仅仅做到称职，那就应该拿钱走人；而优秀的人才，值得给出10倍薪资。

对于优秀员工而言，好的工作环境并不一定意味着豪华办公室、健身房和免费午餐，而在于周围全是才华横溢、具有合作精神、让你不断进步的人。如此高的人才密度，才能让Netflix在短短7年间，从一部《纸牌屋》高调进军原创内容领域，到如今已是金球奖、奥斯卡奖常客。

2020年，Netflix在第92届奥斯卡奖中获得24项提名、在第77届金球奖中获17项提名、在第72届艾美奖中共拿下160项提名，创下多个*。当然，获奖数量又是另一个故事了：）

反之，对于员工来说，也要以高标准时时刻刻反省自己，是不是这个岗位最适合的人。在Netflix内部，还有以下的犀利观点：

1、最有效的分配形式是高薪。不要奖金、不要期权，直接纳入薪水，这样简单得多。在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节省成本。

2、员工知道自己的市场价格是好事情，通过同行或者到其他公司面试，了解到其他公司会花多少钱雇自己，是一个健康的想法，并不意味着背叛。

3、不必在网飞待一辈子。某些时候团队也许没有足够多的成长机会给到每个人，我们应该为某些员工离开网飞得到更好的工作而庆幸。

放手文化

不管是管的最高明方式

作者在书中强调：一个不忙的CEO才是称职的CEO。

当团队开诚布公地探讨什么样的人才对企业有用，当员工都自发站在公司里立场考虑，老板也就能从具体的监管事务中解脱出来了。公司能做的，就是找到那些最有能力、最有责任心的人，并且为这些员工创造足够自由的环境。

Netflix的管理规则设计中处处体现了主人翁意识，以休假制度和报销制度为例：

1、取消限期休假。领导带头休假，员工间尊重彼此的休假时间，同时设立足够详细和灵活的休假情景，来保证工作的正常开展和避免无节制的假期。重要的并不是假期的长短，而是可以按照自己喜欢的方式来安排生活。

2、取消出差报销限额。怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱，同时利用公司资源必须是为了提高工作效率。比如乘洲际航班是为了第二天一早的重要会议或演讲，那换商务舱显然能休息得更好、更利于发挥，反之短途飞行乘商务舱就是滥用权力。

小米两万员工，只有15位高管，雷军的管理理念也是“能不管的事情一定不管”，*程度将权力下放。

而决策时充分考虑情境、相互监督，是放手文化的安全网。张一鸣在字节跳动内部就有类似的管理原则：Context，not Control.灵感来自计算机的运行方式。

CEO决策好比超级计算机，单台机器处理很密集的任务，提出战略规划后自上而下逐级执行和汇报，充满审批和各种流程；

群体决策好比分布式计算，由很多台机器来共同处理，将任务和资源分解细化，更多集体智慧自下而上涌现，过程中需要更多人基于上下文或者说场景（Context）来做出判断。由此*程度地避免决策者“理性的自负”和决策延时。

坦诚文化

爱憎分明，该怼就怼

为什么我们总是害怕听到负面意见？这或许是人的生物学本能，在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。因此如果有人当面指出错误，大脑中的杏仁核就会发出警报，提醒你可能正在受到排斥。

我们不喜欢但需要坦诚，Netflix文化里很重要的一点就是永远保持诚实。开诚布公地指出不足，不背后议论。表面上的一片和谐无法成就*，伟大的创造总是伴随着激烈的诞生过程，难免有争执、冲突和不循规蹈矩。

换句话说，“对优秀人才来讲，不需要面子这种东西”。

如何实践？将坦诚反馈列入会议议程，收到他人反馈时提供积极的行为反应。有时候可能只是一个小小的语气或者姿势，或者用肯定的目光看着对方眼睛。Netflix内部提倡的“4A反馈准则”，也能帮助更有效地提出和接受反对意见。

目的在于帮助（Aim to assist）：提出反馈时，目的是积极的、利他的，而并非为了发泄或者中伤他人；

反馈具有可行性（Actionable）：提出反馈时，包含建设性建议与可参考的实现步骤；

感激与赞赏（Appreciate）：收到反馈时，克制自我辩护的本能，对说真话的人表示赞赏与感激；

接受或拒绝（Accept or discard）：收到反馈时，不是每条建议都要采纳，认真地听和认真地思考同事进行。

在Netflix，甚至关于员工的去留，也可以完全坦诚地探讨，比如员工应该定期询问领导：如果我要辞职，你会多大程度上挽留我？而主管也要保持思考：如果这个下属明天离职，我愿不愿意说服他不要走？通过这样的直接问题进行员工留任测试，不依赖于固化的KPI。

“球队”文化

公司不是家，把员工真正当作成年人

或许是来源于早期的家族企业形态，无论中外，很多公司都提倡家文化。而Netflix却敢于打破这种“你好我好大家好”的表面和谐，说公司不是家，而更像一支专业球队。

大家既相互关心、开诚布公且充满有爱，更充满竞争、不断进化，有一个共同的“赢”的目标。前锋、中锋、后卫等各司其职，每个位置都要找到*秀的人来打主力。这从Netflix员工选拔的高标准、高淘汰率上可见一斑。

而对于员工来，家一般温暖的雇主文化虽然值得珍惜，但作为个人，主观上来讲最不应该的就是把职场当成“家”。职场不是学校，里面也不全是朋友，这是一块有边界感、有规则和责任、依靠契约维系起来的地域，无论年龄大小都应该要有成年人的觉悟。同时，在其中始终要有保护自我、对自己负责的意识。

回归本质，无论是公司管理、还是和朋友家人的相处中，尊重和自由永远是创造长久、紧密联系的基础。

在工作环境和雇主精神一再被拷问的当下，Netflix打破常规的做法，尤其能为我们带来思考。“用一个很酷的组织，也可以达成一个体面的IPO。”这很有趣，也很值得尊敬。改革的推行和文化的建设或许总是艰难的，见效慢，但永远值得一做。

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