美团挑起第二场支付战争

“手机不赚钱，就是交个朋友。”这是行业“冥灯”罗永浩老师的一句名言。

这句话放在美团外卖身上也十分合适，2020年，美团外卖完成101亿单，每单净佣金0.98元，每单经营利润0.28元。要不是广告收入还算支棱，外卖业务亏钱是板上钉钉的。

要知道，外卖业务占据了美团近六成的营收份额，这么低的利润，为什么还要一直坚持做？

归根结底还是看上了外卖业务高频且高粘度的用户。2020年第三季度电话会议上，一位分析师问到“交易用户的增长情况”的问题时，美团CEO王兴表示，从长远角度来看，我们的外卖业务有潜力增长至3亿，而交易频率也会持续不断地增长。总的来说，用户在我们的平台上停留得越久，他们将交易得越频繁。

如果说外卖是为了引流获客，这不难理解。但如今打开美团的App，功能已多达40多种，已超出了“本地生活”的范围。无边界的美团，在争什么？

外卖的使命

“流量池”的概念，*在营销学中提出，指在一个交易体系中，为了防止有效流量溜走，而构建的一个用户数据库。

对于互联网平台来说，这种流量池的构建则更加重要，它具备扩大目标客户、更好理解用户需求、成本低、利用率高、可重复利用、提高成交率等作用。更通俗讲，流量池就是一个流量闭环，激活这个闭环中的每一名用户，挖掘他们身上的价值，从而构建一个具有强壁垒的商业生态。

举个例子就是微信，微信的日活已经超过10亿级别，只要这些用户还在用微信，腾讯就可以持续挖掘他们的价值，小到手机充值、缴水电费，大到旅游出行、租房购物，每一项服务都隐藏着“钱”的味道，即便消费者从来不用微信钱包但只要看了朋友圈的广告，腾讯就是稳赚不赔。

美团虽然没有微信那样的社交场景，但是通过原本散落在不同业务里的中低频需求，聚合成了平台上的高频需求，并以此成为超级平台。美团外卖2020年交易笔数突破百亿大关，这意味着每年美团用户至少会为了点外卖而打开美团APP超过100亿次，为美团带来了巨大的客流量。这个流量池建好后，美团要思考的就是如何把这些用户都变成“钱”。

所以王兴在电话会议上说“停留得越久，他们将交易得越频繁。”是有道理的，或者说是美团有意为之的。

拥有流量池的另一个好处是，获客成本明显低于对手。

2019年美团单个用户获客成本为4.7元，远低于其他互联网企业。而单业务线的互联网公司一般在30元以上，如携程为31.4元，京东为53.3元，新氧为560元。若进一步考虑获客成本与用户价值的配比，则美团的广告投放效益也有一定优势，平均每单位广告可产生45.9元的收入，远高于单业务线公司的范畴，如携程为6.5元，同程艺龙为4.6元，新氧为4.2元。

以上都是美团外卖贡献带的“流量价值”，为美团带来更多的活跃用户，为其他业务的变现、盈利创造机会。从美团交易用户数的增长情况来看，外卖很好地完成了这个任务，2020年交易用户数首次突破了5亿，同比增速也超过了2019年第四季度的水平。只可惜占比*的外卖业务变现率只有13.8%，且一直没有明显提升。

但众所周知，互联网流量已接近见顶，除了外卖，美团也不得不四处出击扩张流量。此前美团收购了摩拜单车，希望以此收割出行领域的流量，美团联合创始人王慧文曾认为，“单车生意高频刚需，自带线下流量曝光”。随后美团还进军共享充电宝，王慧文亲自下场带队，但不到半年就折戟沉沙，项目组关闭。

如今，美团已将“卖菜”视为新的流量解药。“美团优选业务是五年或十年才有一次的优质机会”，在财报发布后的电话会议上，王兴这样表示，他还说美团会进一步加大投资，未来也会进军零售市场。

也就是说，美团寄希望于将美团优选作为新的增长引擎。

野心升级

一般来说，互联网企业*个发展阶段是在某个特定领域做到一定规模，然后将这些经验复制到其他领域；第二阶段开始凭借对行业的理解和优势进行产业链的纵向扩张；第三阶段，利用在前期业务中积累起来的技术、人才、资金及组织能力进入一切与互联网相关、能用互联网技术改造的领域，这些业务可能与本身关联并不大。

以阿里巴巴为例，1999年阿里推出Alibaba.com电商网站，随后开始一系列的横向扩张，包括发展出B2B交易平台、B2C交易平台等。十年后，阿里开始向产业链上下游的纵向扩张，先后布局了云服务、物流仓储、金融支付等产品。2014年起借助强大的组织能力，阿里又将业务拓展至与原有业务（电商）不相关的 OTA、医药健康、团购、社交通讯及影视文娱等。

所以互联网巨头扩张到了后期，最终是组织能力的输出，互联网只是个载体，只是一个工具。

美团也是这样，2018年，王兴发布名为《聚焦核心，苦练基本功——围绕Food + Platform升级组织》的内部信，强调以“吃”为核心，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。并提出“三横四纵”（“三横”：搜索、社交、移动三个技术方向；“四纵”：资讯、交流、娱乐、商务四个需求方向），不断拓展边界从平台发展成生态。

起初，美团是以吃为核心搭建业务体系，包括外卖和到店等，如今美团的业务已经拓展到生活服务、出行、酒旅、演出门票、金融服务、SaaS等。

2020年，美团发力的主要新业务就是共享单车和新零售。从营收规模来看，新业务在2020年Q1已经超越了到店、酒店及旅游业务成为美团第二大业务支柱。

2020年四季度美团新业务及其他业务收入92.44亿元，同比增长51.9%，但亏损也从去年同期的11亿元扩大至60亿元。美团解释称：“亏损主要由于新零售业务快速扩张导致的经营亏损，和共享单车、电动车的折旧成本。”

拆分来看，60亿的运营亏损中一半是来自美团优选，但美团在财报中提到会继续加大对新业务的投资，也就是社区团购和美团优选这两个“卖菜”业务。

为什么刚开始赚钱不久的美团又重新进入投入期？

因为“卖菜”不像外卖一样，外卖核心客户是大城市高收入客户（因为大城市人群较集中，所以订单量大运送成本低），卖菜是每个人都需要的，不管收入多少都需要一日三餐，无论身在何处都有人买菜做饭。

有相关人士透露，在这场“互联网卖菜”大战中，美团优选无论在仓配管理还是供应链端，都已逐渐拉开与对手的差距。

更为重要的是，像买菜这种小额、高频、粘性大的消费场景，会成为美团支付重要的使用场景之一。

众所周知，几乎有头有脸的互联网公司都在搞金融服务，因为金融可以极大提升公司利率，并快速拉开与对手距离的业务。互联网行业观察人士丁道师表示“金融支付已经成为互联网企业的一个标配，他们有流量、渠道、技术资源，可以凭借自身平台生态加快推广快捷支付的落地。”

所以，这才是美团不惜亏钱也要大力发展社区团购和美团优选的原因——占领新的支付入口。

第二场支付战争到来

2020年7月29日晚，王兴在个人创办的社交媒体上吐槽“淘宝为什么还不支持微信支付？微信支付的活跃用户数比支付宝多，手续费也比支付宝低。”

这句话成功打破了表面还算平静的互联网第三方支付江湖。作为备受关注的互联网“大佬”，王兴此举立刻引起了社会大众的热烈讨论，并成功登上微博热搜。由此也引发了移动支付二选一的“口水战”。

如今，互联网支付几乎成为阿里和微信的天下，数据显示，支付宝和微信支付合计占据线下移动支付场景超95%的市场份额。

如果想颠覆现有的双巨头格局，这位新挑战者必须有链接用户、商家的能力，以及成为独立解决方案提供商的技术实力，而且要有强大的地推铁军。

为什么这么说？因为有用户、商家才能形成一个完整的支付闭环，用户消费、商家提供服务，一买一卖才能完成。等交易数量多了，平台必须具备同时处理海量交易数据的能力，进而演化成一个交易服务解决方案的提供商。

为什么要有地推铁军？因为早期两大支付巨头推二维码支付时，*步都是通过在线下争取小微商户才绑定*批商家的，然后才通过红包和补贴激励用户消费，最终用交易数据不断完善自己的服务系统。

再反观当下的互联网企业，谁能够拥有用户+商户的高频消费场景？谁又能以方案提供商的姿态建立技术体系？目前来看，美团是*选项之一。美团所主打的本地生活服务几乎可以为消费者提供“衣食住行”各个方面的服务，而这些服务都是由各类商家来承接的（截至2020年底美团共拥有680万商户），再加上美团支付提供从POS机到云服务的全套智能支付方案，所以美团是最有可能挑战支付宝和微信支付的玩家之一。

至于地推能力，沿用“阿里铁军”思路的美团地推团队可以说是国内最能“打”的团队之一。

当然，京东支付、滴滴金融和多多钱包未来也可能拥有一战之力，所以京东、滴滴和拼多多也都是“卖菜”大战的主要参与者（因三家的主要交易场景集中在线上，所以地推的能力在这里要求并不高，但眼下这三家也在尝试拓展线下消费场景）。

其实美团的支付野心早已有之。2016年美团通过并购第三方支付公司“钱袋宝”获得金融经营牌照。当年11月，美团成立重庆三快小额贷款有限公司，获取网络小贷牌照。去年疫情期间，金融支付的重要性越发凸显，美团由此拓展了业务边界。2020年三季度，包括美团零售和支付在内的新业务实现了82.3亿元收入，同比增长43%，跑赢整体增速。

所以与其说社区团购和美团优选是王兴与其他互联网巨头掰手腕“卖菜”的尝试，不如说是一场蓄谋已久的支付入口抢夺战。

从市值来看，价值1.89万亿港元的美团，已经成为了国内的第三大互联网公司，它前方的巨无霸恰巧就是阿里（持有蚂蚁金服33%的股权）和腾讯（持有微信100%股权）。但有意思的是，上述两家公司都是美团的股东，截至2020年6月，腾讯控股持有美团17.91%的股权，阿里也持有1.48%股份。

在支付宝与微信支付之间全面的支付战争已经落幕的情况下，美团或许正在挑起第二场支付战争。

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