双汇发展：极致的成本控制构筑护城河 | 砺石

构筑护城河的目的是为企业确立竞争优势，以使自身立于不败之地。护城河不能保证企业持续高速发展，但却提供了长期生存保障，使营收不至于大起大落，减小了业绩滑坡的风险。

如何构筑牢不可破的护城河？有的企业依靠持续不断的技术创新确立产品优势，有的企业霸占流量入口成为商家与消费者间无法绕开的平台，有的依靠特许经营形成天然壁垒，有的垄断销售渠道，有的靠常年累月的优质服务或低廉价格在消费者中建立良好口碑，有的则干脆提高用户的转换成本……林林总总，不一而足。

以上构筑企业护城河的方式皆不能确保一劳永逸、无后顾之忧，屠宰和肉制品行业龙头双汇发展则提供了一种更加高明的方式——“成本*战略”。

生猪屠宰行业几乎无进入门槛，产品高度同质化，原材料采购、销售渠道完全市场化，平均毛利区间为5%-7%，可算是一个“不毛之地”。多数大型屠宰企业常年处于亏损状态，靠政府补贴苟延残喘。而且生鲜肉类的储藏和运输成本高、变质风险高，对冷链管理水平要求极严，因此屠宰行业成本高、风险高而利润低。其地位类似街边摆地摊儿，与高科技和高利润扯不上关系，多年来几无大规模新增投资。

而双汇发展深耕屠宰和肉制品领域，在“不毛之地”赚得盆满钵溢，常年保持高额利润，近十年年均分红金额在50亿元左右，是多年来A股分红/利润比例最高的上市公司。2020年度净利润62.5亿元，股东分红58亿元。

在如此低门槛、低毛利的行业，双汇是如何建立护城河，做到稳赚不赔的？背后是近乎*的成本控制方案，依靠成本*战略，在一个高度同质化竞争的行业中确立优势地位，令潜在竞争对手望而却步。

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节约成本面临多重困境

剔除收猪、卖肉环节，屠宰成本可分为固定成本和可变成本，固定成本主要是设备及厂房折旧，可变成本包括人工成本、检验检疫费用、水电费用等，固定成本约占生猪屠宰成本的20%，可变成本约占80%。理论上，大型企业通过先进的屠宰设备可大幅放量，以规模效应摊薄单头屠宰固定费用，并以管理精细化压缩人工、运输等可变费用，从而更好地控制成本。但是在屠宰行业这个推论没有实现，企业规模越大平均成本反而越高，这是为什么呢？

众所周知，当产品质量或服务质量及其可靠性提高时，质量保证成本（预防和鉴定成本）通常是要增加的。因为提高产品或服务质量通常需要更多的时间、人力和资金，包括流程设计费用、产品设计费用、人员培训费用等的投入。

我们发现由于行业规范、管理制度不完善，小屠宰场固定资产投入少并能规避各项费用，而规模屠宰企业在检验检疫、环保治污、设备购置上存在较大的投入，叠加地方保护导致开工率偏低，屠宰综合成本高于小企业。规模企业综合屠宰加工经营成本为1,332元/头，而小型企业为1,200 元/头，规模企业固定成本、生猪采购、人工费、水电气费、运输费均高于小型屠宰企业。行业龙头本来应该享受的成本*优势，现在变成了劣势。

屠宰技术门槛低、产能过剩且分散，显然这不是一个好行业，大型屠宰场一直都在过苦日子。

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确保质量安全是执行成本*战略的前提

不能为了节约成本而放弃对质量的追求，对生猪收购检测放松导致的“双汇瘦肉精事件”就是前车之鉴。为了生存并确立品牌口碑，双汇建立了完善的质量成本控制系统，在确保产品质量安全的前提下节约成本。

其管控体系在业内非常知名，从财务、产供销都有一套完备统一的信息化系统，可以做到跟踪每一头猪的来源地、体重、品种、激素含量、瘦肉率，被分割成多少个产品，被送到哪一个连锁店，什么时候销售出去，这些信息系统都可以支撑。

双汇冷鲜肉从原料检疫、屠宰、快冷分割到剔骨、包装、运输、贮藏、销售的全过程始终处于严格监控下，防止污染发生。为了确保冷鲜肉在运输储藏过程中的质量安全，双汇建立了全国第九大冷链物流体系，规模已经与大型物流公司相当，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变。

庞大且高效的冷链物流更是发展生鲜电商的前提条件，淘宝、京东等知名电商企业曾多次寻求与双汇合作，借助双汇成熟且遍布全国的冷链物流体系，合作发展生鲜电商，此类接触曾见诸报端，但都未能成行。究其原因可能与双汇专注于主业有关。

双汇对生猪屠宰和肉制品加工领域的专注是难得的，甚至连生猪类养殖和非猪畜类屠宰加工等紧密相关的领域都很少涉及。这种专注和精益求精的信念，使双汇能够缩减每个环节的成本，是执行成本*战略的前提，并造就了其享誉全国的品牌口碑。

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变废为宝，执行成本*战略

有了产品品质保障，才能着力于控制成本。双汇在竞争中基于成本优势形成垄断竞争力，通过研发技术、规模、打通产业链、购入低价原料等方式降低运营成本。

产业链协调

双汇在全国的产能布局和全产业链的业务协调为控制成本提供了条件，使屠宰业务能在广阔的生鲜猪肉市场配置资源，无论是在收猪还是销售层面。公司在全国17个省市建有19个现代化屠宰基地，通过区域价差指挥，在旺销区和不旺销区之间调度，降低收猪成本，平抑全国的平均价，提升经济效益。此外，凭借超过6万个销售终端，公司灵活调配不同肉类，利用南北差异、鲜冻差异、渠道差异满足消费者不同的喜好，如华北消费者偏爱不带骨的猪肉，而华南消费者需要带骨猪肉煲汤。

提高原料利用率

完善的渠道建设使得企业凭借行业*的肉制品加工能力，可以更好地利用猪肉中的碎肉和下料，而其它屠宰企业利用程度相对偏低，且无足够的肉制品体量消化。因此，较高的猪肉开发程度提升了双汇屠宰经济效益。

发展养殖控制成本

此外，为了加强前端成本控制的话语权，双汇进行少量的猪养殖，从而更好地控制原料成本，提高主业稳定性，强化公司肉制品的竞争力。

进口猪肉降低采购成本

值得一提的是，双汇的进口采购优势是其它屠宰企业无法复制的。美国的生猪养殖成本约为国内的1/3，进口到岸价格也只有国内生猪售价的60%。2013年，双汇母公司万州国际以总价71亿美元收购史密斯菲尔德，后者是全球规模*的生猪生产商及猪肉供应商。收购完成后，史密斯菲尔德向双汇输出美国生猪肉，扩大史密斯菲尔德猪肉产品销售，同时增强双汇原料成本优势。

2020年，双汇国内生猪采购金额265.43亿元，国外进口肉、辅料等采购金额高达160.29亿元，进口猪肉采购量达到100万吨，此项节约采购成本超过20亿元。

控制营销费用

双汇2020年的总营收为739亿元，而广告营销费用常年控制在2000万元以内。同等营收规模的伊利股份等企业的广告营销费用是双汇的几十倍以上。也就是说，双汇多年来几乎是不做广告的，仅靠用户口碑传播，那仅有的2000万元广告营销费用也是肉制品业务方面的支出，屠宰生鲜业务营销宣传支出为0。这显然为双汇节省了大量推广费用。

售价高

想要提高利润，除了控制成本，还需要提高售价。笔者深入分析各公司屠宰毛利率差异原因，双汇生鲜品的售价长期高于竞争对手10%以上。凭借更高的销售单价，持续保持*同业的盈利能力，从而推动屠宰成功上规模。

吃猪肉选择双汇的安全性显然更高。双汇的渠道优势以及在此基础上的心智占领才形成了品牌溢价，大家在做同样的事情但是最后一算，双汇大赚，同行微赚或亏损。

高附加值的渠道耕耘

经过多年耕耘，公司的渠道建设取得*，成为强有力的竞争优势。双汇能够在一个低毛利的行业过得滋润，渠道建设居功至伟。

肉品产业链的利润主要在零售环节，大多数屠宰企业仅是代宰生猪，利润较为微薄，掌握零售终端的屠宰企业也因渠道结构差异而表现出利润差异。双汇生鲜肉渠道分为四大类，份额从大到小为特约店、商超、农贸、餐饮加工。与雨润、龙大、中粮肉食等竞争对手相比，双汇在农贸批发、餐饮加工等走量为主的低附加值渠道占比偏低，而特约店、商超等更能实现品牌溢价的渠道占比较高，科学化的渠道结构有利于推高产品整体售价。

强大的渠道能力使双汇具有相对同行更强的盈利能力，使得在保证利润的前提下通过主动降低屠宰环节的毛利率仍然有利可图，而竞争对手则面临亏损或者微利的窘境。双汇的优势之一是销售渠道，绝非屠宰的产能，猪好杀，肉能卖，赚钱难，不因为部分企业新建屠宰场就担惊受怕。

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综述

双汇屠宰业务拥有远超同行的盈利能力，这种盈利能力的根本是企业完善的销售渠道和产业通道，规模优势下的优质产品是双汇在同质化行业中获取超额收益的来源。全国的产业布局和通透的产业通道又进一步加强了企业的护城河。各种优势的有机组合使得双汇成为肉制品领域的**。

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