刘强东“收割”京东

2020年，互联网巨头携手回归港股，京东在港交所二次上市的招股书中如此定义“核心竞争力”：具有竞争力的价格、种类丰富的正品行货、高效可靠的物流服务。

直白一点——价廉、物美、包邮。

2020年可以说是京东的“大年”：先是京东集团6月16日回港二次上市；随后京东数科递交了招股书；如今又到了京东物流。

孵化出京东健康、京东数科和京东物流三只独角兽的刘强东，早已不是跟在马化腾背后亦步亦趋阻击阿里的腾讯“编外人员”。当打之年“被迫”退居幕后，绝不是为了当谁的小弟。

如今传统电商战役已至后期，价格的底线早就被拼多多击穿，“质优物美”的在“价格更低”面前优势不再，*的破局点只剩物流。在京东向“以供应链为基础的技术与服务企业”转型之后，物流的战略地位，已隐隐高于京东本身。

成为“刘强东”

2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，日处理订单量突破3000个。创办九年后，终于在B2C市场站住脚，但刘强东来不及庆祝，他正在为京东的A轮融资奔走，希望至少融到200万美元，给员工发工资。

在长达十个月的时间里，刘强东与今日资本徐新多次就这轮融资进行谈判。*次见面时，刘强东连VC两个字母代表什么都不清楚，他要250万美元，要做“*、世界前五”的零售商。

但徐新说，“你只融250万美金，那我就不投；但是你要1000万美金，我就投。”

真正幸福的烦恼是钱多得不知道怎么花，但刘强东知道，烧钱投广告并不是长久之计，多出来的钱便用于自建物流。

融资到账后，在老对手当当工作5年、分管过物流仓储的李元海加入京东，全面主导京东自建物流体系的工作。刘强东给李元海下了一道“军令状”——要求后者必须在15天之内将团队建起来，并且开始在北京五环内实现配送。

在充裕的资金和宽松的政策支持下，京东*在北京、上海、广州兴建三大物流体系，总物流面积超过5万平方米。随后，就是复制粘贴，经验推广。

京东自建物流，包含了仓储和配送两个部分：在全国各大城市的不同区域租下门面设立为仓库，用户下单后，商品直接从仓库发货，并由该区域相关配送站的快递员送货上门。

李元海曾在一次采访中提到，京东自建物流的出发点是资金安全，外包物流公司回款周期长导致资金压力大，还要面临跑路欠款的问题。如果京东在某个城市的订单数达到200单，就达到了自建物流的需求，达到1000单，就可以平衡成本。

彼时，京东商城的货到付款比例高达80%，自建物流区域在100%保证次日达、40-50%保证当日达的同时，搭配移动POS上门刷卡服务，从某种程度上改写了中国电商的支付模式，既让物流服务成为卖点，也为京东金融埋下了伏笔。

由于减少了货物中转、跨城运输等中间环节，配送时间被极大缩短。很多人或许没有注意到，这一优势会在京东彼时正在发力的高客单价电子产品上被无限放大。

几十块钱买本书，当天到还是三天到都无所谓，客单几千块的电脑或相机，当天送到、当面签收、货到付款，全套服务才能真正换来顾客对于电商的信任。

战王卫

2009年，李元海离开京东。他加入时，京东仅有20个仓储员工，但他离职时，京东自建物流的员工数接近800人。

2009年1月，京东B轮融资2100万美元，其中70%投放于物流建设，先后在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南等23座城市建立了城市配送站，提供物流配送、货到付款、移动POS机刷卡、上门取换件等服务。

此外，京、沪、粤三地仓储中心也已扩容至8万平方米，仓储吞吐量全面提升。

2010年4月，京东推出“211限时达”配送服务，即当日上午11：00前提交的现货订单，当日送达；当日23：00前提交的现货订单，次日15：00前送达。

2010年，京东与当当网的图书大战打响，京东*次感受到了自建物流的甜蜜。

当时，当当网的日订单量超过20万，京东不过两三万的体量。由于单量规模大，当当网可以拿到物流公司*的报价，平均5元的价格，远低于京东自建物流的十几元均单配送成本。

不到5元全国包邮，李国庆当然不看好自建物流。但一年之后，刘强东在采访中提到，“我觉得国庆俞渝夫妻两个人，其他方面战略战术都非常好，我认为就是他的物流投资晚了一点。”

维持胜利者姿态的底气，正是自建物流。

京东在物流上的投入毫不吝啬。2011年，京东融资15亿美元，同年给京东物流的投资是15.15亿元；2012年，京东D轮融资4亿美元，物流投入30.61亿元；2013年，京东E轮融资7亿美元，物流投入41亿元。

显而易见，京东电商业务开始反哺物流，也暗示了自建物流对于电商业务的带动意义。

2017年4月，京东宣布京东物流业务独立运营，开始向京东自营之外的服务商提供物流平台服务。

名义上，京东物流的独立是要完成从服务京东到服务全行业的转变，但其真实目的十分明显：早日实现从烧钱到赚钱的飞跃。

然而，独立之后的京东物流，既没有摆脱对于京东电商的依赖，也暂时没能实现盈利的目标。

根本上看，京东物流保证配送效率和服务体验的保障在于“以储代运”的一体化供应链模式。

物流行业的另一个巨头顺丰，强在干线运输能力，而京东物流的优势则在于长年累月对于仓储的布局。订单生成后，配送员从最近的仓库取货，就近配送。

但这种模式的弊端在于前期投入与管理的沉重。不管是由京东电商从商家那里购货并放入仓库以供应自营电商，还是为第三方商家提供存储货物的服务，相比于京东物流对于自身“供应链”的定义，这更像是大型商超的仓配模式。

京东物流的招股书显示，截至2020年9月末，京东物流仍有超过一半的营收来自京东电商，比重高达56.6%。

与此同时，虽然2020年前三季度，京东物流外部客户收入占比提升到了43.4%。FN商业了解到，京东要求厂直商家必须要用京东物流。

也就是说，京东物流想要真正剥离京东集团并实现独立，必须提高外部客户的占比，否则独立之后的京东物流依然是集团的附庸，所谓的独立也只能被理解为数据层面美化财报的行为。

但要开辟完全独立于京东平台的客户市场，在快递行业已经打响“价格战”的今天，无异于虎口夺食。

极兔搅局

2020年以来，国内快递行业打响了白热化价格战。

2021年4月7日，极兔物流完成了一笔18亿美元的融资，投后估值78亿美元。

就在极兔宣布融资的第二天，顺丰控股董事长王卫在股东大会上，因为*季度没有经营好而公开道歉。同日，顺丰交出了非常难看的一季报，预计一季度净亏损近10亿元。而受疫情影响的去年，顺丰盈利超过9亿元。

2020年前三个季度，申通快递净利润环比暴跌631.59%，股价也在一年间暴跌70%。同样在2020年，韵达快递扣非净利润连续三个季度衰减，中通快递的毛利率、净利率也从下半年开始负增长，圆通速递同样跌跌不休。

就像当年的拼刀刀，极兔成为了资本市场的宠儿。价格战让四通一达毫无还手之力，行业的标杆顺丰也无法见招拆招。

从2013年到2020年，中国电商零售总额从10万亿元快速上涨至43.8万亿元，翻了四倍。其中2018年至今，电商零售的总量大盘子上涨了大约50%。

但是，以京东为代表的城市电商消费却并未顺势上涨，其2018年业绩大幅度下滑，股价全年走低。

而拼多多的收入规模，从2017年的17.44亿元飙升至2018年的131.20亿元，同比增长652.26%，毛利润从10.21亿元上涨到102.15亿元。

四通一达的物流体系，未能跟随整个电商市场水涨船高。因为2020年发力的极兔，一进入市场就击穿了价格*点，依托于拼多多的电商业务和OPPO提供的网点迅速扩张，不到一年的时间内，日单量从0到2000万。

2021年3月，快递大战的最前沿战场——义务，一次发3000-5000票且均重100克以下，圆通1.2元，申通1.35元，汇通1.3元，只有极兔将价格压在1元以下。

而在此之前，快递行业内普遍的成本价为每单1.4元，极兔的出现，让本就赔钱换量的通达系瞬间丧失定价权，并且进退两难。

如今，阿里链接通达系与顺丰、拼多多携手极兔、京东自建物流的局面基本形成。京东物流想开辟新的市场，难上加难。

分拆之后独立上市，或许并不能解决京东物流当前尴尬的处境，快递行业价格大战的战火不熄，走质量路线的快递企业就难谈“性感”，物流们比拼的可能就是最后一公里的服务了。

2020年12月31日，元旦前夜，京东突然宣布王振辉辞去京东物流CEO职务，且并未对此作出深入解释。彼时，业内已经传出京东物流上市的消息，临近上市突然换帅，不知道转移了谁的注意力。

刘强东“收割”

2021年5月13日，京东物流通过港交所聆讯，估值为350亿美元。成立14年、亏损14年，终于要在5月28日赴港上市的京东物流，急需讲出能够说服投资人的新故事。

独立之后，京东物流意欲开辟新市场，以顺丰为假想敌，就必须在干线运输领域砸钱，可能市场没能扩展，但亏损却更难抑制。

2019年，京东物流的毛利润为34亿元，毛利润率为6.9%。但同期顺丰的毛利润和毛利润率分别是195亿元和17.4%。尽管到了2020年前三季度，京东物流的毛利润率大幅增长至10.9%，但却仍比顺丰低7个百分点，仅为后者的27%。

根据公开资料，2009到2016年，京东累计亏损高达100多亿元，其中绝大多数是京东物流贡献的。2014年之后，京东再没有公布过物流建设的投入，但是在港交所二次上市的招股说明书中，披露了京东物流的收入情况。

根据招股书显示，在京东物流的营收成本中，排在前三位的分别是员工福利开支、外包成本和租金成本。其中，从2018年到2020年前三季度，尽管员工福利开支占比从45%降到36%，但实际金额却从171亿元上升至197亿元以及去年前三季度的179亿元。

为了盈利，京东物流的几次尝试，都起到了良好的负面效果。

其一，京东物流独立的目的显而易见，就是为了开辟外部服务的营收，但没想到快递行业进入价格战，双向物流能力的短板导致京东物流仍处在烧钱建设的阶段。

其二，减少高额的员工福利开支，取消基层快递员的底薪并降低了相关福利标准，取而代之的是一套全新的激励薪酬体系。招股书的数据也已证明，这并没有降低人力成本，反而带来了隐患。

曾经与大强子在同一个酒桌上把酒言欢的“兄弟”，有多少能为了京东物流的梦想而放弃自身养家糊口的现实？

快递行业提高毛利润率的途径，无非是提高订单单价和降低配送成本两条路，快递价格战堵死了*条，京东物流“仓配前置”的业务模式也让第二条路布满荆棘。

要降低配送成本，就要从订单密度入手，单一仓储对应的订单密度越高，配送成本就越低。但这又回到了开辟新市场的老话题上。

面对资本市场的审视，京东物流最拿得出手的或许就是十几年砸钱砸出来的用户体验。但价格战已经把体验逼成了精英阶层的专属品，而不是市场增量所在，至少目前还不是。

致力于打造中国物流行业“第三种模式”的京东物流，即将唱响物流独角兽的“冰与火之歌”。

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