种子基金有话说：真正的PMF，就是先找到“头发着火”的用户

PMF（Product Market Fit）——产品市场契合度，是个老生常谈的话题。

这是无数创业者在完成了MVP（Minimum Viable Product）——最简可行产品之后，希望进一步达成的第二个重要目标。只有迈过这个坎儿，产品和服务才真正被证明是有发展前景的，企业才有望实现高速增长和扩张。

然而怎么知道自己的产品达到了PMF这条“金线”呢？

PMF的“金线”是什么？

曾经有不少创业者希望从定量分析的维度，找到PMF的“金线”，比如Uber的前增长负责人Andrew Chen在2019年提出过他心目中的PMF标准矩阵：

1. 同批次留存曲线变缓（用户粘性变好）

2.活跃用户/新注册用户>25%（可用市场总量足够大）

3.超级用户出现微笑曲线（说明活跃用户对产品有高关注度，未来的增长就靠他们了）

4.病毒营销的影响因子>0.5（渠道扩张的临界点）

5.日活跃用户/月活跃用户>50%（用户的每日习惯已经形成）

6.通过对比不同市场（SaaS企业可以对比不同品牌），发现更密集和更熟悉的用户网络对产品出现更高的关注度（网络效应在起作用）

7.第1天、第7天、第30天的每日使用频次分别超过60、30和15

8.每个用户带来更多的收入（说明用户习惯和粘性的形成）

9.60%是自然增长（用户成本就不再重要了）

当然，在不同领域里，这些数据是千变万化的。但他的核心思路是让创业者找到适合自己行业的关键数据指标，然后以此判断产品是否达到了PMF。

这种定量验证的方法大量存在于早期创业者的BP（商业计划书）中，以此希望给投资人留下深刻印象——我们找到了PMF！

Andrew Chen也坦诚：创业者如果做到以上任何一点，都会让他从椅子上跳起来！

定量分析的方法简单直接有效，但可否把它作为验证PMF的*指标，是值得商榷的。因为指标体系往往落后于市场的千变万化，而且只能反映一时的情况。

创业本身有大量的未知因素存在，就像生物体内任何一条基因在任何时刻产生的突变，最终会对它产生质变的影响。

我们今天着重从定性的维度谈谈，达到PMF的产品服务，应该是什么样子？

在红杉内部，我们在研究一个产品或服务有没有达到PMF的时候，经常会问创业者一个问题：

Does your customer have his hair on fire?

你的客户“头发着火”了么？

换言之，我们希望创业者不断去思考：你的客户真的需要你的产品和服务吗？你有解决他们的燃眉之急吗？

真正懂你的一定是客户

这种需求的急迫性和真实性就像头发着火的人一样，无论你递给他水、沙子甚至是一台手机，他都会*时间拿来灭火，而不会去关心这是不是最合适的灭火工具。

这就是PMF最直观的标准：满足客户最真实的需求。

或许你会有疑问：我怎么知道自己的产品服务有没有达到PMF，有没有满足客户最真实的需求？

很简单，这是个可以时时刻刻感受到的状态——当你的产品和服务还有不少bug，还存在这样那样问题的时候，你的客户是否依然愿意等你完善，还为你付费？

红杉投资的拼多多在发展早期就经历过这一阶段。这家诞生在电商红海里的企业，将自己定位到帮助消费者满足最重要的需求：如何用最少的时间和金钱成本，购买*性价比的产品。

拼多多为这样的需求提供了*解，用社交拼团的方式俘获了最初一批种子用户的青睐。不过，电商企业碰到的坎儿，拼多多一个不落地全都经历过，包括产品质量不佳或者假货问题。在一个个解决这些问题的同时，拼多多依然保持了*的用户粘性和增长，8个月从零增长到100万单，6年时间用户数超越淘宝。

同样，在企业服务领域，当zoom在视频会议的激烈竞争中脱颖而出的时候，许多曾经错过它的基金都表示看走了眼，因为当时过多的注意力放到了行业竞争中，而忽略了创始人袁征和他团队的技术和产品能力，尤其是他们对用户在视频会议中最真实需求的把握：在被Skype和Cisco称霸的视频会议领域，企业用户不得不使用视频音频质量低下、功能欠缺、没有统一解决方案的产品，而这些严重影响效率的问题，却在长达十几年的时间里一直得不到重视和解决。

当一款简单好用而且“纵享丝滑”的视频会议软件出现的时候，即便它一开始只能容纳15人开会，还可能会出现一点bug，消费者们也争相成为它的用户，并乐意提供真实的用户体验帮助完善产品。2012年11月，zoom的1.0版本发布之后不到3个月，斯坦福大学成为了它的*个企业级用户。如今，zoom服务超过10人以上的公司数量超过46万，注册用户突破2亿。

此处插播个背景知识：zoom在上市前共融资1.45亿美元，其中1亿美元来自于红杉。

创始人、产品、市场，谁最重要？

孙子兵法里有句名言，可以在一定程度上解答这个问题：

善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。

意思是说：善战者追求有利的“势”，而不是苛求将士，因而能选择人才去适应和利用已形成的“势”。

转换成互联网黑话：要以市场的底层需求逻辑为核心抓手，降低对个别人才留存的依赖，强化企业生态建设，形成组织合力……

讲真，人才、产品都是在创业过程中可以一定程度上进行把控的因素，而市场需求的客观性，决定了它在大多数情况下只能被发掘，而非创造。

硅谷知名投资人和企业家Andy Rachleff对此有过精辟的论述，在他看来：

一流的团队进入到糟糕的市场，市场会赢；

糟糕的团队进入到一流的市场，市场还是会赢；

如果一流的团队进入到一流的市场，就会产生特别的东西。

当然，不排除一流的团队和产品可以最终给消费者创造全新的、更大的需求，但这往往发生在有巨大革命性成果的基础上，比如一次划时代的技术进步引导一个巨大市场的诞生。但这种小概率事件往往是凤毛麟角，对于大多数创业者来说并不具有普适性。

摆正自身位置，敬畏市场，不断反思和更新对市场的认知，这恐怕是创业者最应该做好的思想准备。

希望创业者们能尽快找到那些“头发着火”的用户，早日把产品打磨到PMF的金线以上。

【本文由投资界合作伙伴微信公众号：红杉汇授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。