Costco为什么打败了世界第一

刚刚过去的这个财季，全球零售业阴云密布，在一片惨淡的财报中，营收净利双增长的Costco，显得格外耀眼。

今年4月，亚马逊发布2022年*季度财报，营收增长7%，且出现了2015年以来的首次亏损，亏损额达38亿美元。

5月，沃尔玛和塔吉特分别发布季度财报，利润较去年同期分别降低了24.8%和51.9%，营收增速分别放缓至2.4%和4.02%，二者股价在财报发布后均出现超大幅下跌，沃尔玛创下了1987年以来的*单日跌幅。

就在昨天（6月8日），塔吉特再度对下季度的营运利润率预期进行下调，从财报发布时的5.3%腰斩到2％左右。

在各大零售巨头亏损，增长停滞之下，Costco的季度财报数据仿佛一股清流，似乎在向行业展现其会员制模式的优越之处。

将目光放到国内，零售业同样处在一个比以往任何时候都要困难的时期，大卖场业绩持续承压、关店潮一波接一波，似乎每家零售商都在上下求索的试图打开局面。

伴随着上一波尝试，新物种的败退，从去年开始，盒马、永辉、华联等一批本土零售商开始密集下注仓储式会员店，这一新赛道随之风起云涌。

Costco保持数十年稳步增长的背后，是否有赖于其仓储会员制模式的优越性？这一模式会成为中国零售的解药吗？

行业震荡，Costco继续“稳”

5月26日，Costco发布2022财年第三季度财报，为美国零售市场带来了久违的好消息。

从本季财务数据来看，Costco净销售额同比增长16.3%，达516.12亿美元；净利润为13.53亿美元，与去年同期的12.2亿美元相比，增长10.9%。

对比全球*大零售巨头沃尔玛，Costco本季的成绩呈现出两点可贵之处，即“更强的盈利能力”与“抗风险的柔韧性”。

沃尔玛在2023财年*季度陷入“增收不增利”局面，其报告期的净销售额为1403亿美元，也呈现增长态势，但增幅仅有2.3%；净利润为20.5亿元，同比下降24.8%。

能够看出，Costco的整体生意盘子仅有沃尔玛的37%，而净利润则达到了沃尔玛的66%。

高利润的背后，是Costco会员费收入的强力贡献。在它13.53亿元的利润中，有9.84亿元来源于会员费收入，报告期内其会员人数增长了10.4%，续订率创历史新高（美国和加拿大达到92.3%），凭借高黏性的会员，Costco的盈利模式也得到了有力保障。

而“抗风险的柔韧性”，则要从美国近期面临的零售环境说起。

本季，亚马逊、沃尔玛、塔吉特、costco等几大头部零售商在财报后电话会议中，不约而同地提到了一个高频词汇，即“不确定性”。

当前，美国面临1982年以来最高的通货膨胀率、新冠大流行带来的供应链短缺等历史性问题，在风险与不确定性面前，会员制模式的优越性被显现出来。

具体而言，一方面仓储会员制模式的低SKU、大规模采购特征，决定了它在供应商面前具有更强的议价能力，一定程度上阻止了成本通胀过快地传导到商品端。

对于“大卖场+山姆会员店”双模式的沃尔玛而言，通胀带来的成本提升在本季度似乎难以被消化。

沃尔玛首席执行官在电话会议中提到“由于更高的供应链成本、高通胀等原因，我们*季度的成本高于预期，并且预计其中一些成本将持续下去”，他也提到“我们的消费者正在为通胀买单”。

但我们看到，沃尔玛旗下山姆会员店在本季的表现，则要优于沃尔玛整体。

报告期内，山姆会员店的销售额为196亿美元，同比上升17.5%，远高于沃尔玛整体2.3%的增幅，会员收入也实现了双位数增长，增幅达到10.5%。

与之对应，单纯采取会员制模式的Costco，在成本管理、价格控制上则表现出了比巨头们更强的信心。

其副总裁在电话会议中所强调的，依然是尽*努力保持商品的低价，“我们的首要目标是缓解任何价格上涨，规模优势使得我们对供应商而言十分重要，这促使我们双方都尽力寻求转嫁成本与坚持价值观之间的平衡”。

同时他也提到，按照5~6年一涨的惯例，Costco会员费本应到了涨价的节点，“但鉴于当前的宏观环境、历史性的高通胀给我们的会员和所有消费者带来的负担，我们认为现在涨价并不是正确的时机。”

议价能力之外，帮助costco应对环境风险的另一方面则是其出色的供应链管理能力，“如果特定产品的供应链出了问题，我们能够以自有品牌替代它、快速转向其他产品”，副总裁在电话会议中提到。

总的来说，Costco这次的亮眼表现，既是仓储会员制模式的胜利，也是品牌自身核心竞争力的胜利，“通过*性价比获取会员黏性”的底层逻辑，帮助它更好地把握了零售的“买卖”本质。

“会员制”在中国的两个信号

作为中国会员制超市的两位代表性国际前辈，Costco未在本季财报中披露中国市场的经营数据，沃尔玛也未单独披露山姆会员店在中国的相关数据。

但对财报信息进行挖掘，我们基本能作出两点判断，积极的一点是付费会员制模式正逐渐被中国消费者接受，但另一点是这一模式依然未能打开大局面。

积极的一面体现在沃尔玛的财报数据中，沃尔玛本季度在中国市场的净销售额增长7.2%，但毛利率与营业费用率均有所下降。

在财报中，沃尔玛认为毛利率下降的原因除了销售增长放缓，还有低利属性的山姆会员店市场份额增加；而营业费用率的下降则被单纯归因于山姆会员店的渗透率升高（其运营费用更低）。

可见，对沃尔玛而言，与它的传统大卖场相比，山姆会员店在中国市场的受众面正在明显拓宽，这也使得沃尔玛近期将拓展山姆会员店调整为其在中国的重要策略。

另一边，costco在中国也未停下扩张的脚步，在本季财报的电话会议中，其副总裁提到，目前中国有四家门店正在建设中，均会在未来两年内开放。

从近期解封的上海实况来看，消费者对两家会员制超市的热情依然十分高涨。

据了解，6月1日上海全面解封当日，青浦区的山姆超市大排长队到一公里外，店方为控制流量，规定入场者需凭付费购买的预约码进入超市。Costco的场面同样火爆，被网友调侃为“解封日，一半人去上班，一半人去Costco”。

而之所以说付费会员制模式在中国依然难以打开局面，一方面是Costco和山姆在国内的整体开店数仍不高，另一方面则是会员留存仍有瓶颈。

在Costco的电话会中，当分析师问道“过去Costco在中国的会员增长如此之快，那么在这几年中公司是否留住了这些客户”时，Costco的副总裁提到，中国市场的会员续订率低于全球其他市场。

他认为一部分原因是会员基数本身较高，另外则是由于中国的门店数还太少、难以满足消费者的便利性需求，因此随着上海的新店开业，情况可能会有所改观。但真实情况是否会如他预期，还需要市场的验证。

总体来说，在美国表现优异的仓储式会员制超市进入中国后，正在从以往的“小打小闹”逐步向“常态式扩张”探索，但究竟能否占领更广的市场仍是未知。

跟随者们的“证真”与“证伪”

前有古人，后有来者，Costco在中国从来不乏跟随者。

在刚刚过去的两年里，麦德龙重拾会员制，盒马、永辉、fudi、华联、人人乐等本土新入局者陆续加入，它们对标Costco、学习Costco，带动“会员店”成为零售业的新一波热点。

为了更好地适应国内消费习惯，本土零售商们对Costco和山姆的仓储会员店模式进行了各自的改造。

盒马创始人侯毅在去年接受36氪-未来消费采访时便说道，“我们学习的是Costco的优点，而不是做得和Costco一模一样。”因此，不同于costco以西式冷盘为主，盒马侧重中式食品，且增设了货架前的服务员，从商品面及消费体验上都更贴近国人习惯。

永辉仓储店则直接摒弃了会员制的付费模式，产品上也并未与大卖场做出本质的差异化，甚至大包装的形式也被改造成可拆解为单独的小包装后再购买。一位业内人士表示，“除了商品陈列上的“仓库感”，内在逻辑并无变化”。

说到底，与美国大家庭、大空间所带来的定期囤货消费习惯相比，本土零售商“大混战”的背后，是强烈的中国特色，无论是仓储会员店的诞生逻辑还是整体的零售环境与消费习惯，都与美国大相径庭。

大卖场最初在国内兴起时，其全品类、高SKU的商品面为国人带来了耳目一新的感觉，充分解决了大家的一站式购物需求，这种“赚商品差价”的平台生意模式被做得有声有色。

但随着电商冲击、物质走向极大丰富的时代，供需两端都有了更多选择，大卖场昂贵的进场费劝退商家、高度同质化的商品劝退消费者，其“丰富”的优势也随之慢慢成为过去式。

随后，新零售概念的提出、新物种的崛起也在短短几年内，以“巨亏”的结果淡出零售舞台。

到现在，仓储式会员店成为新的“救命稻草”。

然而，“为取得进场消费资格而付费”的理念很难在中国消费者中取得普遍认同。

面对淘宝、京东、拼多多、生鲜电商、便利店等琳琅满目的购物渠道和快至半小时达的履约体验，究竟有多少人愿意为一家超市的买单，还是买票入场？山姆用了二十年的时间回答这个问题，才稍微得到了市场的一些回应。

而另外一个更核心的问题是，门店中的产品对消费者而言是否有足够的说服力，，“会员是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这不仅需要专业的买手，还要有规模支撑下的价格优势”。

因此，无论是对山姆和costco，还是对众多的本土玩家而言，在用户心智问题、中国家庭结构问题都与仓储式会员店并不那么适配的情况下，产品就必须与其他渠道形成明显差异，否则消费者又为何要买票入场？

正如沃尔玛中国区总裁的，“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的，一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁，满足哪些需求，准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。

对于仓储式会员店模式而言，入局者要回答消费者的问题是，“请给我一个pick你的理由”。

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