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重振商超，山姆、奥乐齐都用了这招

唯有自有品牌建设者，才能成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。

2023-03-01 13:42 · 微信公众号：新零售商业评论贺晓青王娅欣

风云变幻，曾经的“零售*”——商超已经黯淡了往日荣光，在线上零售兴起、消费人群演进、新冠疫情爆发等综合因素的冲击下，举步维艰。虽然在渠道融合、场景打造、新品引入等方面有所探索，商超的复苏之路仍然道阻且长。

根据中国连锁经营协会（CCFA）2022年发布的《2021年中国超市Top100》报告，2021年超市*销售规模为9076亿元，比2020年下降2.6%。其中，62家企业销售额出现负增长，负增长的企业数比上年增加近一倍。

除了收入增长迟滞，商超的利润状况更是不容乐观。区域性零售商凭借区域深耕策略，获得了一定的品牌和供应链优势，少数商超业绩表现尚可；而全国性零售商的亏损更是主流——以永辉、大润发等5年前尚可盈利的佼佼者为例，2022年前三季度，永辉已经陷入亏损泥潭，大润发也处于亏损边缘。

中国商超零售企业无疑再次来到了转型的十字路口——应该如何找到新的增长点，实现“突围”？科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。

纵观全球，自有品牌已经成为国际零售商的核心战略之一，其渗透率普遍可以达到销售额的30%以上。

反观国内，零售大环境急剧变化。在流量成本大幅上涨的今天，无论是新零售还是传统零售，“投流+变现”的打法已不再是制胜法宝，回归“商品力+供应链”的本质迫在眉睫。

在此背景下，自有品牌日益受到商超零售企业的关注。以盒马为例，2022年11月公布的数据显示，其自有品牌的销售占比已经达到35%。开市客（Costco）和山姆（Sam's）在中国的自有品牌占比也均超过30%，而进入中国不久的奥乐齐（ALDI）自有品牌占比更是超过60%。

若运营得当，自有品牌一方面可以给消费者提供高性价比的选择，从而提升商品的独特性；另一方面，相较三方品牌，自有品牌可以帮助零售商提升5%~15%的毛利。

但是仍需指出，哪怕是本土零售中自有品牌的先行者，在如何通过自有品牌挖掘出更多效益——包括提高毛利、产品差异化乃至引领，以及消费者心智教育等，从而提升销量和利润方面，距离国外成熟的零售商仍有不小差距。而更多的零售品牌，尚未把自有品牌发展提到应有的战略高度。

即使是国际零售企业在中国的自有品牌业务，因为供应链、议价能力等原因，直到近几年才获得发展。迄今，只有少数企业取得成功。

那么，如何抓住自有品牌建设的机遇？商超零售企业需要把自有品牌战略放在整体战略的大框架下，认真思考品牌架构、品类覆盖和拓展的战略问题，并构建以商品和供应链为核心的运营保障体系。

品牌：纵横结合的体系覆盖

一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，并且两者的定位各有侧重。

通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的*步；通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智。

纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位*品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。

在品牌矩阵构建的过程中，一般遵循从易到难、循序渐进的原则——即通常从大众和中端品牌切入，基础巩固后，再向盈利性更好的高端品牌延伸。

横向来看，可根据不同品类或特定人群的需求进行品牌布局。比如，围绕食品可以细分出生鲜、烘焙、熟食等品类，打造专业子品牌。又如，可以针对母婴儿童、食物过敏等不同人群进行精准覆盖。

自有品牌体系的搭建不是一朝一夕能够完成的。以日本7-11的母公司Seven&I公司为例，纵观其从2007~2017年间推出的品牌，能够比较直观地看到其品牌矩阵的构建之路。

纵向来看，于2007年推出“PREMIUM”品牌，LOGO颜色鲜艳，主打中端主品牌；2010年推出“PREMIUM GOLD”品牌，呈现金黄色调，主打高端主品牌。

横向来看，2013年推出“SEVEN CAFÉ”品牌，LOGO为深沉的黑色，以配合咖啡品类；2017年推出“PREMIUM FRESH”品牌，突出鲜食品类的“绿色”；同年针对非食品类，又推出了“PREMIUM LIFESTYLE”品牌，LOGO为低调质感的灰色。

Sainsbury's的自有品牌架构与Seven&I有着异曲同工之处。纵向来看，从普通、中端到高端的不同定位，分别设立了“Basics”、“Sainsbury's”、“Taste the difference”三个品牌。

从横向来看，“SO organic”主打有机高端产品，“Be good to yourself”针对优选的健康食品，“Kids”针对儿童健康食品，“Freefrom”则主要为对乳品、麸质等敏感的人群定制。

反观一些积极建设自有品牌的本土零售企业，其自有品牌体系的搭建还处在“摸着石头过河”的阶段，经常会出现三个方面的典型误区：

首先，品牌细分不完整，一个品牌覆盖多个档次，过度大而全；其次，品牌区分不明确，不同档次的品牌在产品、包装等维度上缺乏足够的差异度，彼此重叠；最后，品牌营销不充分，缺乏足够的商品卖点宣传，难以支撑品牌的形象定位。

要充分探讨品牌维度，除了品牌矩阵的跨度，还应关注其商品渗透的深度——这背后体现的其实是自有品牌和三方品牌之间的关系。

科尔尼研究发现，自有品牌的覆盖潜力在不同品类之间，存在明显差异。

以中式烹饪调味料——尤其是酱油、醋等主流子品类为例，中国消费者对口味极其敏感，因此对于全国性头部品牌，甚至部分有特色的区域品牌，会有较强的偏好。

我们观察到，几个在中国自有品牌发展相对*的国际、国内商超企业，在主流调味品类上都发展艰难。

那么，对于有着天然“消费者心智门槛”的品类而言，自有品牌就真的束手无策了吗？

其实未必。这一问题上，国内已有零售商走在了探索前列，某区域性生鲜零售企业就是*代表性的例子。

在该企业的社区零售子品牌中，自有品牌占比高达90%，通过多个自有品牌实现了全品类覆盖。其品类逻辑非常清晰，即社区小店定位“小区门口更好的菜市场”，销售场景多为家庭应急，因此消费者对品牌敏感度低，比大型商超更容易推进自有品牌的渗透。

同时，该企业对自有品牌和三方品牌设定了同样的毛利标准，而自有品牌的采购价格更低，因此定价更优惠，从而进一步通过*性价比刺激消费者购买。

品类：逐步渗透的演进逻辑

纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品类开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。

这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒。

以某国际零售企业为例，其在中国的自有品牌成长大致分为三个阶段。

*阶段为发展初期，自有品牌占比小于20%。这一阶段以尝鲜探索为主，利用长期积累的全球供应链优势引进优质商品，品类主要是进口的生鲜和常温乳品。

第二阶段为成长期，自有品牌占比20%~30%。在初期的培育下，消费者开始逐步接受自有品牌，并探索更多品类。新进入的品类包括米面、粮油、零食、烘焙、家清等，这些品类的品牌认知壁垒和产品复杂度均适中，因此更容易被消费者接受，供应链也较容易把控。供应链配套方面，主要依托国内外的代工厂并以ODM模式为主，即产品研发方面对供应商有较高依赖度。

第三阶段为成熟期，自有品牌占比30%~40%。这一阶段消费者已经成为忠实用户，因此可以推动全面的品类渗透。新进入品类包括洋酒、调味品、个护等。这些品类对产品差异化的要求更高，也更强调对供应链的掌控力。随着零售商对于消费者洞察和供应链管理能力的增强，对产品研发的参与也有所提升，因此采购模式从ODM向OEM延伸。

对中国零售商而言，品类渗透难以一步到位，因此需要综合考虑自有品牌的发展潜力和实施难易度，来明确品类发展的优先级。

其中，发展潜力方面需要考虑市场规模/增长/利润、三方品牌的竞争力、消费者行为习惯等因素；实施难易度方面则需要考虑产品复杂度、资金投入门槛、供应商可得性、监管复杂度等因素。

考虑到目前中国商超零售行业所处的发展阶段，在3R（即食、即热、即烹）、烘焙、乳品、粮油、家清等领域，可以优先尝试探索自有品牌。

确定优先品类后，需要集中精力打造心智商品。心智商品通常借由消费者购买率、复购率等指标来定义，而高购买率和高复购率通常由高性价比和差异化来推动。

科尔尼将心智商品分为三个大类：

*类是基础引流品，如某高速增长的会员制商超的鸡蛋、牛奶、香蕉、车厘子、烤鸡等。这类商品以价格优势吸引消费者到店，因此通常只有5%~10%的毛利；

第二类是特色供应品，如进口牛肉。在保证品质*的同时，主要通过全球供应链的产地直采、规模经济等优势来保证高性价比，典型的毛利在10%~20%；

第三类是口味创新品，集中在烘焙等低标准化的品类。主要通过口味创新和营销配套实现差异化，从而打造独特的品牌心智并创造更高的毛利（通常大于20%）。

当然，要打造心智商品，背后是一系列的资本和管理投入。

以某会员制商超为例，其烘焙大单品是典型的口味创新品，该商超为其付出了大量的时间和资金。比如，为了升级烘焙供应链，对门店厨房进行改造，单店投入逾百万元。

又如，借助消费者数据等*资源，深度参与新口味研发，并严格制定从供应商到门店的标准流程（温度、时间等），以确保品质稳定。

再如，通过长期合同等形式与供应商深度绑定，确保产品*供应，并要求供应商为门店提供技术支持，保障设备正常运行和员工熟练操作。

此外，门店还会在显眼位置大量投放烘焙产品，制造香味和视觉冲击，并配合试吃等举措来吸引消费者。

这套“组合拳”成效显著。从消费者端看，约30%的会员都购买过该会员店的自有品牌烘焙产品；其中，每次都会购买的会员占约5%。

从盈利性看，烘焙产品中90%以上为自有品牌，毛利平均逾20%，显著高于三方品牌业务。

从供应链端看，心智商品带来稳定的高销量有助于提高对供应商的议价能力，从而获得更低的成本、更高的合作优先级等竞争优势，形成良性循环。

对于大多数国际零售商而言，心智商品的打造一直是其自有品牌的核心策略之一，也会给予更大的营销支持和更长的培育周期。

具体来看，一是聚焦优势品类，打造长青商品——坚果、巧克力、饼干、红酒、咖啡等重点品类中，常青款的占比普遍高于70%，产品生命周期也基本在2年以上。

二是优先配套资源，重点营销推广——与三方品牌在3~5家门店进行小范围试点不同，自有品牌在上市初期就会全国推广，不仅提供堆头等优质陈列位置，还会配套试吃等活动。

反观某些本土零售商，在自有品牌的探索中可能过度追求“常换常新”，且生命周期短暂的网红产品占比过高，给供应链效率和成本带来挑战的同时，错失了心智商品在消费者黏性和盈利提升上的竞争优势。

供应链：全球布局的分级网络

科尔尼在与*零售商的管理层探讨自有品牌机会的时候，供应链能力往往是他们*的担忧。对此，我们提出了一些很有意义的讨论，主要包括三大问题：

1.是否有合适的供应商资源？

2.与供应商合作有哪些模式？

3.与供应商合作过程中需要关注哪些风险和挑战？

针对以上问题，我们将逐一探讨。

问题1：供应商资源

中国有合适的供应商资源吗？大的供应商愿意给我代工自有品牌产品吗？在海外供应商的资源争夺中，相对外资品牌，中国零售商必然处于竞争劣势，应该如何减少由此带来的负面影响？

科尔尼观点：首先，自有品牌供应商往往以中小型企业为主。自有品牌对于消费者的高性价比、对于零售商的高毛利，都源自供应商的毛利让渡。

相较大型供应商，中小供应商因为品牌、渠道等竞争劣势，往往更乐于以较低的毛利为零售商提供代工服务。此外，大型品牌商也会担心自有品牌带来的潜在竞争，因此对提供代工更加谨慎。

作为制造大国，中国有着丰富的中小型供应商资源，为自有品牌的发展提供了天然的土壤。

例如，某进入中国不久，定位中产且发展迅速的欧洲商超，其本土供应商的占比已经达到三分之二，且大部分都是中小供应商。正是这些本土的中小供应商，帮助该商超的自有品牌树立了高性价比的口碑，快速打开了中国市场。

相较国内供应商，海外供应商往往是难点所在。短期内，本土零售商不妨借助海外零售商、采购联盟等渠道快速获得产品，并借助其规模优势降低采购价格。

待自有品牌达到一定规模后，本土零售商仍然需要逐步建立海外挖新、直采的能力，以强化对供应链的直接控制，并在产品创新上进一步突破——这和过去数十年间，欧美零售商的自有品牌采购发展路径十分类似。

问题二：采购模式

不同的供应商合作模式各有利弊。那么，在供应商合作中，针对不同品类应该采用什么模式？

科尔尼观点：借鉴自有品牌较为成熟的欧美市场，供应链外购、外包是主流模式，零售商内部生产的情况并不多见。

而在供应商合作中，除了传统的OEM、ODM，对于重点供应商通常还有更加深度的合作模式，比如来料加工、联名/*、合资/并购、长期协议、联合采购等。

具体来看，在OEM、ODM的基础上，零售商可以通过来料加工的形式控制供应商的上游原材料采买，从而更好地确保产品品质，并发挥集中化、规模化采购的成本优势。

此外，零售商还可以通过联名或*模式，打造产品的稀缺性。不过这种模式通常仅适用于一定时间内的特定产品（如网红爆款），品类覆盖范围也相对有限，更多是被用作补充性的采购方案。

更进一步，对于上游供应紧张或者可以形成差异化竞争力的品类，需要强化其供应链掌控。为此，可以考虑通过股权投资等手段，整合供应链，避免被竞争对手轻易复制。

具体而言，有两种主流的做法——垂直整合与长期战略协议。

对于优质农产品等采购量大、资源稀缺的关键品类，可以进行垂直整合。

以某外资会员制商超为例，根据供应商的重要性，采用了多种整合方法。

首先，对于重要性一般的供应商，择机采用投资入股的方式。例如，在美国和日本分别投资了肉类加工龙头企业，成为其董事会成员。

其次，对于重要性中等的供应商采取合资公司形式。例如，与全球某肉类食品加工龙头成立合资公司。

最后，对于核心供应商采取兼并收购方式。例如，并购了某肉类加工厂、某宠物用品公司，以及多家代工厂、种植园、养殖场等上游资源企业。

作为更容易操作的替代方案，还可以采用长期战略协议来锁定供应商。例如，某聚焦欧洲业务的商超从2008年开始，不断拓展自有品牌的品类，并签订了多个*、长期的供货合同。

国内的零售商也在积极采用这一方式锁定资源。比如，某区域性生鲜零售企业虽然在销售量上难以比肩全国型商超，但通过深耕区域市场，打造了高效的供应体系——其生鲜品类拥有300多个长期协作的农业基地，预包装均在产地完成。

采购联盟方面，国外市场已经相当成熟；在国内，蚂蚁商联等也已经开展了积极的探索。仍然以该生鲜零售企业为例，借助蚂蚁商联的“争牛”“饕厨”“舒佳宜”等自有品牌，覆盖了白酒、调味品、非标食品、女性用品等多个品类。相较自采，采购联盟为该零售企业节省了10%的采购成本，并且一定程度上帮助其解决了产品研发创新的难题。

问题三：合作挑战

与供应商合作时，有什么特别的挑战？有哪些风险需要尤为注意？

科尔尼观点：典型的挑战包括三个方面——产品开发、成本优势和供应安全。

1.产品开发：少数头部零售商已经建立了内部研发团队，拥有成体系的新品开发机制。

比如，针对包括3R在内的12个重点品类，某国际商超为每个品类配备了3名研发人员，他们均具有海外生活经验，可以平均每周推出一款西式餐点新品。

又如，另一家国际商超针对包括食品在内的多个品类设立了专业的实验室，研发团队在中国有30余人，亚太区则有上百人，彼此协同进行产品开发。

然而，对于大部分零售商而言，培养成规模的内部研发力量，依旧遥不可及。因此，如何借助供应商实现研发创新，已经成为产品差异化的关键课题。对此，有两种解决思路。一是运用供应商资源，采用ODM模式。

比如，7-11在日本的自有品牌被外包给三井，三井结合自有团队及其供应商的研发力量，为7-11提供研发服务。另一种是利用采购联盟，通过“他山之石”不断发掘新品。

2.成本优势：要打造成本优势，首先要获得供应商的支持。除了微观层面的定价让利、销量承诺等激励，前面探讨的更具战略性的供应商深度合作、心智大单品打造等问题，都与此密切相关。

此外，还可以从消费者入手。比如，科尔尼的D2V（Design to Value）方法是从消费者出发的产品优化思路，通过简化/剔除消费者不在乎的产品设计，实现降本。

以马斯卡彭奶酪为例，科尔尼调查发现，相较产地、品质等因素，消费者并不太在意杯子的形状，因此可以通过简化杯型来精简SKU。采用D2V方法，科尔尼帮助某欧洲超市的自有品牌实现了2%的降本，节约了数千万欧元。

3.供应安全：这里的安全包括两个维度，一是供应的及时性和稳定性，二是供应的品质，特别是食品安全。