从保守到激进，星巴克被迫谋变

在前不久发布的最新季度财报中，被定义为星巴克“全球最重要市场”的中国又拖了后腿。

2023财年*季度，在星巴克全球同店销售额增长5%的情况下，中国区域却非常惨淡。星巴克中国一季度营收6.217亿美元（约合43.14亿元人民币），同比下跌31%。中国同店销售额下降29%，同店交易量下降28%，平均客单价下降1%。2022年12月的情况更糟，星巴克中国同店销售额足足下降了42%。

有人说遭遇瑞幸、喜茶、COCO、蜜雪冰城等众品牌围剿的星巴克，要被3.9元的咖啡逼疯了。也有人说，星巴克的红利时代结束了。

暂不论这些判断的准确与否，肉眼可见的是，近年的星巴克中国正在急迫求变。立志在中国每9小时开一家店，2023-2025年新增3000家门店，达到9000家门店的星巴克，的确从保守变得激进了。

星巴克是真的日渐衰微，还是一些媒体在耸人听闻？它的业绩滑落是疫情所致的阶段性问题，还是疫情只是其业绩滑落的遮羞布？疯狂向下沉市场进军的星巴克，能不能再次遇上1999年它初进大陆时那样一大批“懂它”的消费者？

01

近年的星巴克，的确已经被推到了转型的边缘。

2022年4月，68岁的星巴克创始人霍华德·舒尔茨回归，接任CEO职位。上一次舒尔茨回归，还是在2008年金融危机的时候。

2007年，快速扩张导致了星巴克的食品安全问题、舆论负面不绝于耳。2007年第四季度，星巴克的门店销售增长从5%以上降到1%，舒尔茨说，“这是1992年以来的最差业绩”。2008年1月，在星巴克股价和运营一片衰颓下，舒尔茨回归偏离了经营之魂的星巴克，并成功帮助其转型。

这一次星巴克面临的问题同样棘手。

被舒尔茨视为未来*市场的中国，在本土咖啡品牌和新茶饮品牌的阻击中增长疲软，频频被曝出的食品安全问题和驱赶警察等导致的品牌信任问题，使“星巴克滚出中国”的言论在网络上此起彼伏。

复出之时，这位68岁的老将，给了自己半年时间来进行大刀阔斧的改革。

2022年的投资者活动中，星巴克浓墨重彩地展示了其在中国地区的宏大愿景。星巴克规划到2025年新增门店50%，达到9000家，员工新增3.5万人，超过9.5万人，并实现净收入翻倍，营业利润为当前四倍的增长目标。

中国市场至2025年，实现星享俱乐部注册会员数1.7亿+、活跃会员数相较2022财年翻一番等目标，还包括多形态门店、全渠道服务、全场景布局、升级会员体验、加快产品研发等，并计划投资14.6亿元建造专属于中国地区的数字技术创新中心。

然而，半年过去了，星巴克2023财年一季度业绩一出，还是让人捏了一把汗。

疫情封控和大面积感染，的确给了准备直上云霄的星巴克当头一棒。随着疫情结束，星巴克的人流量明显恢复，但对比疫情中的竞争对手，就会发现疫情的打击对星巴克似乎更明显。

瑞幸、蜜雪冰城等众多饮品的逆袭，就是在行业的寒冬里。以咖啡品牌瑞幸为例，2021年末，其门店总数达到6024家，超越星巴克中国的5557家，当年营收同期增长80.7%（总额为79.65亿元）。根据目前瑞幸公布的财报，2022年第1-3季度，其营收同比增长分别达到89.5%、72.4%、65.7%。

为什么受伤的是星巴克？

02

进入中国之初，星巴克所向*。当时几乎没有任何品牌有能力和这个高端咖啡连锁过招，如今为什么大家纷纷跳起来与之叫板？

星巴克进入中国的二十多年，中国的咖啡消费开始缓慢崛起，而如今咖啡市场成了高增长的市场，前来抢食者自然多起来。

其中最来势汹汹的当属瑞幸。从暴雷到慢慢开始走通规模化盈利之路，强调和星巴克使用同种咖啡豆的瑞幸，不但依靠数据做精准促销，依靠外带业务扛过了疫情的堂食打击，还将现磨咖啡的价格打到了10元上下。其接连不断的新品研发，还有销量亿杯级别的生椰拿铁，都狠狠地给了星巴克一记重拳。

当然，瑞幸掳走的多是低客单价用户，但高端市场也有竞争者抢食。

网上一些曾经靠喝星巴克证明自己懂咖啡的时尚前沿人士，如今已经变成了吐槽甚至“黑”星巴克来表现对咖啡的内行。这让一些小众且昂贵的咖啡品牌有了生存空间，揽获了一批高客单价用户。近年喜茶等高端新茶饮的火爆，也成了星巴克的间接竞争者。虽然茶饮和咖啡逻辑不完全相同，但喜茶、奈雪的茶等从价格段上跟星巴克争夺的却是近似人群。

还有遍地开花的大众奶茶品牌COCO、蜜雪冰城等，李宁、特步、中国邮政、中国石化也都在尝试推出咖啡饮品，甚至低至3.9元一杯，让大众现磨咖啡市场开始成为价格红海。

一二线城市咖啡市场，从无人争夺到如今竞争已经白热化，“常居”大城市被“腹背夹击”的星巴克想要增长绝非易事。

星巴克被群攻，除了市场火热，还有它的不思进取。

星巴克已经习惯了没有对手的日子，它几乎不需要任何自我修正，就可以躺赢。其变化之慢，外带业务是*的例子。

2006年肯德基就开始了宅急送业务，2007年麦当劳推出麦乐送服务，2012年外卖业务在美团、饿了么的催生下如火如荼。但直到2018年10月，星巴克才姗姗来迟地推出了“星巴克配送”。当然这里有对“第三空间”咖啡定位的顾虑，以及口感差异的考量，但此后星巴克的一系列跟进，也在印证着外送业务不可逆转的趋势。

2019年，星巴克和阿里合作推出“专星送”。2020年，星巴克中国推出“咖快”概念店，采取“在线点，到店取”的模式。2022年1月，在与饿了么结束三年*合作后，星巴克牵手了美团，开始尝试多平台运营，外送服务水平才不再被束手束脚。

一直躺赢的星巴克，固守着自己相对稳定的供应链体系、咖啡品类、门店装修，历经了25年的光景，它对年轻人而言逐渐从新鲜时尚变得略显“老态”。明亮的喜茶、MANNER咖啡等成为了年轻人的新宠。随着国货的崛起，很多年轻白领也不再觉得喝瑞幸很“掉价”。星巴克的年轻客群逐渐被蚕食。

年轻人不在朋友圈狂晒星巴克的时候，其高增长自然会受到影响。曾经因为营销屡屡出圈的星巴克，如今也少有营销大事件。星巴克上一次让市民彻夜排队的猫爪杯，已经是2019年2月的事情了，距今已经4年之久。

在疫情中，瑞幸、蜜雪冰城等品牌用打折团购来引流时，星巴克9折左右的优惠，让有些网友直呼“星巴克打不起价格战”。不打价格战，在高线城市的咖啡市场趋于饱和的时候，靠走量实现收入翻番几乎不可能。再考虑到4倍的净利润目标，提价和扩张就成了必然之选。

2022年星巴克两次提价的操作，印证了这一思路。但扩张下沉市场，也是瑞幸和奶茶品牌们几乎共同的选择。星巴克下沉市场的进程会顺利么？

03

星巴克的下沉道路并不好走。

三四五线城市的消费力不容小觑，但星巴克的核心卖点不只是醇香的咖啡，更重要的是在星巴克学习、办公、见客户、聊天的用户看中的“第三空间”。所以星巴克是一杯咖啡，更是一种生活方式。

要将星巴克从猎奇性消费变为常规性消费，需要激活用户的“第三空间”需求。离开了寸土寸金的一线城市，星巴克的“第三空间”能不能笑到最后，充满了未知。在“身份标识”的品牌作用逐渐削减后，星巴克外卖业务在低线城市可能更难拥有稳定的海量客户，更无法靠外卖业务撑起半壁江山。

受一二线城市的文化熏陶，四五线城市的咖啡业也在高速发展，但依靠新增的3000家门店，到2025年要实现注册会员数达1.7亿以上、活跃会员数相较2022财年翻一番等目标，如果星巴克没有惊人的大动作，估计很难实现。

而且，激进的扩张也可能为星巴克带来隐患。

2008年，舒尔茨回归就是因为爆炸式扩张带来的人员问题、食安问题，让星巴克营收股价双双下跌。舒尔茨用激进“瘦身计划”，两年关闭近1000家门店，裁员1万多人和打造“第三空间”概念才让星巴克重获新生。

如今，在中国9小时开1家店的速度，星巴克会不会再次引起管理失控？

有利的一面是，2017年星巴克斥资87.59亿元人民币，收回了统一集团手里华东地区部分星巴克门店的运营权，将中国大陆地区的全部门店改为直营商店，门店的管理难度相对降低。星巴克重资打造的数字生态系统，也可能为其经营管理效率的提升助力。其3年50%的门店增长目标，也是在曾提出过的“每年10%-20%门店增长的安全区间”内的。

但星巴克门店对员工管理和技能的依赖程度比较高，如果迅速开店，人员招聘和培训稍有疏漏，导致管理和服务下降，就可能会对品牌造成伤害。扩张时期，如果星巴克被负面新闻缠身，对品牌的打击很可能是致命性的。

04

虽然存在压力和风险，但作为行业龙头，星巴克的前景并不至于暗淡。

低价咖啡的竞争不是今天才有，肯德基、麦当劳都曾重资加码咖啡业务，但都没能对星巴克造成太大影响。如今这些茶饮品牌的咖啡业务，更不太可能真的阻碍星巴克。说这些3.9元一杯的咖啡，正在逼疯星巴克，有些言过其实了。

况且对于星巴克而言，3-10元的低价咖啡到底“是敌是友”，还不一定。

首先，这些咖啡跟星巴克根本不在一个竞争赛道，一个是廉价饮料的思路，一个是第三空间的思路。国内虽然比星巴克贵的咖啡不在少数，但价格坚挺并且成规模的咖啡品牌依然只有星巴克，所以它依然是精英和白领的主要选项。

星巴克在年轻人之中的呼声式微，被高端咖啡店分走的用户可能不会再回来。但被3-10元咖啡店分走的用户，并不一定永远不会回来，况且他们大部分本就不是星巴克的主客群。咖啡是成瘾性产品，消费习惯一旦形成，用户粘性就会大大提升。3-10元带的咖啡用户，一旦消费能力提升，还有可能成为星巴克用户。

这个逻辑就如同一些奢侈品牌，即便被zara侵犯其版权，也并没有品牌真想把它弄死，因为这些买zara的年轻人经过了审美驯化，日后就更容易在拥有经济能力后购买这些大牌。

在10元价格带的咖啡激战正酣的时候，选择不淌低价浑水的星巴克，显然已经打起了在所向*的高端市场坐收渔利的准备。这也是星巴克不做促销狂欢，也不敢做促销狂欢的原因。

但在产品没变的时候，价格的提升是要以品牌调性为支撑的。虽然星巴克的品牌号召力毋庸置疑，但要抓住未来，星巴克如果满足于既有的成功，就会在逆水行舟中被市场抛弃。唯有继续做品牌提升，做好与年轻客群的情感互动，在服务细节里体现出社会服务意识，才能慢慢重捡国人的品牌信任。

洋品牌躺赚的时代已经结束了，在国货崛起的大潮中，这些洋品牌想要持续的成功，就必须把功夫练硬。

星巴克要实现在中国的跃迁，扩张只是表面文章，要完成品牌质变，避免扩张中的乱象，它真正的杀手锏应该会是其数字生态系统。能不能利用全球海量的用户数据，构建超前的内部管理能力和用户服务能力，才是星巴克此次谋变激进不冒进的关键。

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