联想怎么办？

联想，一个广大消费者再熟悉不过的科技品牌。

今年是联想成立的第39年，即将步入“不惑”，也是联想推出自有品牌产品的第33年。这39年间，联想从北京中关村里一家默默无闻的小代理商，一步步成长为业务遍布全球各地、产品横跨各类计算终端，长期占据中国乃至世界PC市场份额*的超级巨头。

（IDC报告数据，2022年联想全球PC市占率达23.3%，超越惠普、戴尔、苹果、华硕，连续5年位列行业*。图源：IDC）

曾几何时，联想的线下门店在全国遍地开花，公司一度曾有超过6000名服务工程师、1.3万家授权专卖店、超过3万家销售门店，遍布中国所有的一到六级城市。

然而，自2000年以来，以手机为代表的移动终端迅速普及，快速冲击着PC市场份额。2010年以后，电商平台强势崛起，一代又一代用户的消费习惯被不断重塑。人们不再去本地电脑城里购买IT硬件，转而走向淘宝、京东、拼多多。

大批IT企业的线下门店迎来关店浪潮，联想也不例外。

2019年，受电商平台和移动互联网的多重冲击，联想线下门店所面临的挑战已十分严峻。

电脑城慢慢退出历史舞台，临街店也渐渐落幕，并随着新消费品牌汇入了购物商城。消费者购物习惯的迁移，让联想门店经历了失落的十年。期间，联想专卖店数量骤减至*期的十分之一，仅剩3000余家。线下门店销售占消费事业部比重降至25%。

联想怎么办？

分销崛起

从1994年开始，联想采用的就是划区而治和经销商代理的渠道分销机制，由总代理牵头，再通过不同区域的划分进行层层分销和分销商与经销商锁定。这是当时国际PC厂商在中国市场中常见的销售模式。

不过此后，在几经升级调整后，联想也逐渐形成自己的差异化打法。

比如，1998年，联想在原有基础上打造了“1+1特许经营专卖店”，由代理制转变为特许经营制，通过专卖店的连锁方式进一步与经销商紧密合作。

家用电脑和商用电脑的销售不一样。过去家用电脑的销售或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销。但对于当时的普通家庭用户来说，电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。

开设特许经营专卖店，是因为联想看到了家用电脑消费者当时的服务需求没有被满足。主动补上这块空白的联想，在后来将其打造成了自己的核心竞争力。

很多70后、80后乃至90后家里的*台电脑，都来自本地电脑城里的联想门店。在当时，作为直连消费者的触手，联想的门店还是消费者寻求解决系统升级、软件安装、硬件更换等个人IT问题的主要渠道。

到了2000年，联想已经通过渠道覆盖，将国内市场分为六级市场、18个区，第六级市场划分到县镇级别的6A、6B、6C市场，每个区还划分了若干网格。

为了进一步提高经销商能力，联想从这年开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等技巧。

靠着这套兼具渠道效率与本土特色的销售打法，联想的发展与当时中国经济的高速成长齐头并进：1996年，联想首次位居中国大陆市场占有率首位；1999年，成为亚太地区*大PC厂商；2005年，收购IBM PC业务，上演蛇吞象的剧目并成为全球第三大PC厂商；2013年，联想成为全球*大PC厂商。

盛世危局

不幸的是，盛世从来都是危机的源头。

从2000年开始，手机就作为新兴消费终端不断冲击着PC市场。2007年iPhone的横空出世更是点燃了智能手机的全球热潮。

到了2013年，PC市场的萎缩已成不争的事实。

现任联想集团执行副总裁刘军曾在采访回忆，2013-2017年间，中国PC市场份额跌了约40%，而线上电商的兴起又把剩下60%的市场再砍半，这让联想线下PC市场迎来了一大波关店潮。

雪上加霜的是，彼时，联想的主力PC业务也经历着国外厂商的反扑重来。2017年*季度，联想的PC市场份额被惠普反超，失去了全球老大的位置。

变革迫在眉睫。

2019年，联想的整套线下零售模式已经困难重重。正如开篇所言，在那失落的十年里，联想门店数量骤减至*期的十分之一，最终仅剩3000家。门店销售占消费事业部比重也降至25%，线下代理规模不断缩减，再缩减。

与此同时，以小米为代表的新兴电子科技品牌却在这十年间快速崛起。他们依靠着线上平台打响知名度，随后以直营模式试水线下，直接面向消费者。

该就这么放弃联想多年打造的经销商体系吗？

答案是否定的。

联想中国区融合零售产品销售与赋能负责人张诚告诉数字时氪，“剩下3000家智生活体验店和专卖店是经过了时间大浪淘沙的门店，它们拥有优越的销售和服务客户能力，和所在社区与客户已经打成一片了。”

张诚说，“我们需要这样的门店继续作为联想的触手为消费者提供专业服务。而联想要做的，是赋能和服务好这些门店，让它们更好地发挥自己的价值。”

对于联想而言，在此时放弃自己强大的分销系统，转而模仿其他长在互联网基因里的竞争对手，无疑是不理智的。

联想要做的，是将手里这把略微生锈的武器打磨锋利，再重新投入战斗。

而打磨武器的*步，就是将已有的线上线下资源重新整理疏通，全面盘活。

撬动线下

联想布局线上渠道的时机并不算太晚。早在2010年，联想就在内部成立新通路部门，该部门由三部分组成：自有电商、平台商城（天猫、淘宝）、ERKA（京东、苏宁易购等B2C平台）。

不过对于当时的联想来说，新通路并不是最被看重的渠道。

线上线下的博弈始终存在，当时，联想PC业务为了保证线下代理商伙伴的利益，将线上和线下渠道分而治之。比如在2011-2012年间，联想始终以电商渠道产品落后线下门店一代的差异，优先保障线下门店的利益。这个现象到2013年才结束。

而在线上渠道愈发壮大之后，联想又将转型重心转到线上。比如，联想为迎接互联网转型而推出的、专门针对年轻用户的小新系列笔记本电脑，就是主打线上渠道的专属产品线。

2019年，面对联想的销售通路重重困局，公司内部终于达成了一致：走向新零售，走向线上线下全渠道OMO一体化，走向数字化与智能化变革。

*步是撬动线下门店。

事实上，对联想的3000家线下核心门店来说，虽然整体的数量减少了，但单个门店的运营管理难度却在增加。

如今，联想的产品线已经涵盖手机、平板电脑、投影仪、摄像头等众多品类，旗下SKU（品类）超过1000种，实体门店的备货则一般要覆盖200多种。

张诚告诉数字时氪，对于这众多不同的产品SKU来说，门店既要满足消费者需求，又要利用空间提升坪效，对陈列、体验、库存等方面带来了极大挑战。

为了解决这些问题，2019年联想和微盟合作，为线下门店开设“数字化二楼”——乐呗商城。消费者可在线上商城下单产品、咨询问题、预约服务。

除此之外，消费者在联想的线下门店可以体验200余款联想生态产品，另有上千款产品可通过门店的线上目录下单。

门店产品的选品、陈列与门店历史销售数据强关联。线上产品的下单，则依托于联想的云仓发货。消费者下单后可实现48小时发货，效率相较过往提升1倍。

而线下门店引导消费者从线上云仓下单，一方面可以减少库存积压，另一方面仍可获得销售分红。在这个过程中，联想只收取商品的成本费用，作为交换条件，品牌则要求门店统一销售系统，以获得前端销售的实时数据。

玩好线上

线下门店的效率提升了，线上也同样需要迎来变革。

虽然“线上”只有短短两个字，但它在销售体系中涵盖了从电商平台到自营店铺，从淘宝、京东、天猫、拼多多到如今新兴的抖音、快手、小红书，五花八门且变化速度极快，远不仅仅是把货物搬到网上售卖这么简单。

联想的渠道改革之路恰逢疫情爆发，居家办公需求为早已饱和的PC市场重新点了一把热火，同时大量流量涌入线上，成了各路市场部门的兵家必争之地。

在此期间，联想用尽各种手段积极鼓励线下门店拥抱线上新玩法，参与短视频和直播营销，不仅为店主提供各平台营销玩法培训，还免费为线下门店接入京东到家、美团等即时服务平台，提供一站式打包的技术服务，扩大门店接触消费者的触角。

线上线下的融合，不仅要体现在效率上，还要体现在跨平台、跨生态的合力上。

张诚告诉数字时氪，联想现阶段的新零售就是执行“一店多态”，在消费者存在的各个平台上建立连接和提供高质量服务。

具体来说，就是以线下门店为依托，给每个门店配备数字商城，加之抖音、快手等社媒平台店，和美团、京东到家等即时零售店，并让消费者在所有平台上都看到一致的产品，获得一致的消费体验。

张诚说，这个过程中，品牌退后了一步，通过服务门店提高对顾客的服务水平。

通过这套打法，联想在新冠疫情初期让4万名导购云复工，在65.3%的门店闭店情况下，日销突破200万。

“当时所有的线上消费，对门店来说都是纯增量收入，店主看到了收益，在与品牌的合作中也更愿意配合了。”张诚说。

正是因为联想新零售的与时俱进，联想线下门店的价值再次被挖掘，其对销售的贡献率从转型前的25%提高到如今的35%左右。

结语

从一开始培育线下渠道，发展数万家门店轰轰烈烈进击消费市场，到移动互联网时代受到电商冲击，门店数量骤减至*时期的十分之一，再到存量竞争时代实施新零售策略，重新打捞线下门店的价值，联想消费渠道的变革史也是我国消费电子行业的缩影。

联想的渠道数字化改革之路不算早，从2019年至今，取得了不少成果，但面前的困难依旧不容小觑。

2023年初，联想发布声明，由于个人电脑需求减弱，去年最后一个季度收入下降超过24%，联想利润出现近三年来的首次下滑，并迫使其发出裁员预警。联想董事长杨元庆也坦言，智能设备市场现在处于最糟糕的时期。

所幸，联想如今已经看到了困难所在，数智化变革道阻且长，但幸好已在路上了。

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