海航20年扩张3万倍秘诀：收购兼并 打造全景式价值链

　　沃顿知识在线：收购兼并是快速扩张的有效途径，但目前全球经济不景气，国内经济的增速也在放缓。海航集团一直在快速扩张，如何避免风险?

　　陈峰：过去我们兼并收购的步伐是很快，不过现在也在适当放缓脚步，进行内部资源和板块的整合。前两年我们是在高速发展，现在全球经济持续萧条的背景下，就需要我们整合核心产业，提升核心产业的竞争能力。

　　比如从2011年开始，海航集团就在进行集团内部的整合工作，对此前收购的项目进行重新梳理，对于不属于战略产业的版块依据近几年的盈亏状况做出“关停并转”的不同处理。

　　虽然目前内部整合工作还没有完全完成，但是已经取得了明显的成效，比如我们的产业板块已经从八个缩减到了五个(航空、物流、资本、实业和旅业)，同时关停了300多家企业，能够合并成为事业部做精做强的都进行了合并。去年，海航集团的总收入1260亿，比上年增长了17%，但负债率为79%，比上年下降了0.3个百分点。

　　总而言之，海航在2012年实际上就是在持续提升能力，不断做精做强，这项工作在2013年还将持续。

　　尽管我们的优化提升工作取得了明显效果，但是距离我们打造“世界卓越企业”的标准还有很多工作要做。所以我们想借助目前经济发展的状况，用自我调整来增加发展的后劲。

　　沃顿知识在线：您提到创建”世界级的卓越企业”，那么与“世界级的卓越企业”相比，海航目前还有哪些差距?

　　陈峰：要成为世界级的卓越企业，我认为要有三个标准：一是收入要进入世界五百强的一百名以内，绝对数在六千亿到一万亿元之间;第二就是品牌和管理文化，企业要拥有更多世界级的优秀品牌。

　　第三则是企业要有造福于人类幸福与和平的社会责任感。公司的盈利需求有时会和社会公共利益存在矛盾，因此海航提出要把公司的盈利和社会及他人的利益融为一体，而不是只为自己赚钱而损害公众利益。

　　无论对我还是我们的团队来说，目前的差距表现在我们的眼光、管理能力还有驾驭国际化运营的能力和产业竞争能力仍需提高。所以海航在持续进行管理模式的再造，干部队伍的培养，提高自身素质。

　　沃顿知识在线：您个人一直崇尚中国的传统文化，这些在海航集团的企业文化和日常管理中是否也有体现或起到了重要的作用?

　　陈峰：文化建设是海航实现其世界级卓越企业目标的基石，我认为中国文化的商道精神，计利当计天下之大利，是我们区别于现代西方公司的根本不同。

　　创业伊始，集团就高度重视企业文化建设，提出了“内修中国传统文化精神、外融西方先进科学技术”的经营管理理念。现在梳理企业文化的核心内容和发展历程，我认为其基本特点是：第一，中体西用，多元一统。第二，以人为本。第三，诚信为基。第四，创新为本。第五，奉献为信。第六，理想为念。

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