日本首富孙正义未来50年布局：印度*发展潜力 花10年培养接班人

　　“孙社长强调要以50年为单位看待问题，中日关系当下比较紧张，但可以期待在经济上会越走越近。同时，会更加重视印度市场。印度年轻人对互联网、IT技术有很好的掌握，印度将成为*发展潜力的地区。”

　　1月初，由东洋经济出版的《孙正义的参谋》一书刚上市即迅速荣登亚马逊[微博]传记、IT两个门类图书销售榜的首位。该书作者岛聪，被外界誉为是孙正义的“参谋”、“怀刀”，在此之前则担任过9年国会议员。

　　我最早听说“岛聪”这个名字是在2010年，当时正在松下政经塾研修，岛聪作为松下政经塾的杰出毕业生，为许多后辈所仰慕。如岛聪一般，从政界转身商界的例子，在日本并不多见。

　　岛聪给孙正义担任谋士的8年间(2005-2014年)，正是软银集团成长最快的时期，软银在这一时期营业规模扩大了6倍多，营业利润从600多亿日元增至1万多亿日元，而实现营业利润万亿突破的公司，日本只有三家(丰田汽车、NTT、软银)。软银的股价市值也攀升至东证第二位，仅次于丰田汽车。

　　作为“软银奇迹”的见证者和参与者，岛聪是如何看待软银迅速崛起、以及他所辅佐的传奇人物孙正义的呢？带着这些问题，我如约来到软银集团总部，与现任软银集团顾问的岛聪展开了*访谈。

以下为新浪财经与岛聪*访谈：

新浪财经：2010年我在松下政经塾研修时就听说，您已从国会议员转身到了软银，为什么要从政界转投商界呢？

岛聪：在日本从政界转身商界确实很罕见，但从全球范围来看，这样的例子比比皆是，尤其是在欧洲、美国更为普遍。正如你所知，松下政经塾的“政经”二字并非“政治经济”，而是指“政治经营”。在松下幸之助先生看来，政治可以如企业一样进行合理化“经营”。

　　我从政期间被视为是政界的“IT通”，与孙社长的相识则可追溯至1997年。2005年进入软银时，软银年销售额只有约1.1万亿日元，营业利润刚刚扭亏为盈至623亿日元黑字。当时的软银正值进军手机通信领域的关键时期，这一领域与行政关联密切，9年国会议员的履历有助于疏通软银与行政间的关系。

　　2014年当我决定辞去“参谋”(社长室室长)转任软银顾问时，软银的销售额已增至6.7万亿日元，营业利润超过1万亿日元。这样的跃进，若是在中国等高增长的新兴市场国家，或许不会特别惊讶，但在经济低迷的日本，这称得上是奇迹。我经常自豪地开玩笑说，“我做了参谋后软银开始了高增长”。

在日本经济史上，营业利润过万亿日元的公司只有NTT、丰田汽车和软银这三家。营业利润实现万亿日元突破，NTT用了118年，丰田汽车用了65年，软银只用了33年。

日本首富孙正义的参谋岛聪

软银成功在于抓住时代潮流趋势

新浪财经：现在回头来看，您认为软银迅速增长的原因有哪些？

　　岛聪：这离不开孙社长的高瞻远瞩和全体员工的努力，但根本原因在于软银抓住了时代潮流趋势。孙社长很早之前就坚信方兴未艾的信息技术革命会进一步过度到智能手机时代，为此我们采取“逆推算”方式来进行战略布局，*步就是2006年4月斥资1.75万亿日元收购沃达丰日本。

　　2006年5月，孙社长就提出“要在10年内超越NTT Docomo”。要知道按当时的市场份额，软银只有16%，NTT docomo高达55%——56%，而且软银是一家纯民企，NTT则是拥有压倒性政治资源优势的“准国企”，要在10年内赶超如同痴人说梦，但软银做到了。

　　可以说，对沃达丰的收购及其后的资源整合，是软银在通信领域迅速壮大的关键一步。

　　但显然，孙社长完全是全球化思维，其目标并非在日本国内三分天下，而是要在全球三分天下。最初我认为NTT、KDDI恰如《三国志》中的魏、吴，软银则如同人财物困乏的蜀国，若通过收购等来奠定在日本电信业界三足鼎立的地位，则可算大功告成。

　　通过收购美国普林斯特，软银用户达到约一亿(2013年6月末时点上，美国5400万、日本4300万)，当我将此汇报给丰田汽车的奥田先生(注：原丰田汽车董事长)时，他赞赏我们了不起。

新浪财经：孙社长时常提出一些外界看来异常宏伟的蓝图，他是如何让其实现，而不是沦为空想的呢？

岛聪：《论语》里有“暴虎冯河”的典故，告诫我们不要和有勇无谋的人为伍，制定战略比什么都重要，但吹牛空想和切实布局是两回事。

　　比如，孙社长在决定收购沃达丰时，其实已经多方布局、备好了武器。在收购沃达丰的前两年，即2004年他就见了乔布斯，并已约定苹果的智能手机上市后，软银将是其日本的*代理商，正是有了这些铺垫，他才决断收购沃达丰。

　　在中国的古典中，有《孙子兵法》、有太公望所著的《六韬三略》，就是传说张良曾在梦中学习的东西，如何运用六韬三略，其奥妙在于提前布局、未雨绸缪，做好了这些一旦开始决战，胜负便可立决。

孙社长的一些战略看起来像做白日梦，但他不同于常人之处就是善于提前布局。孙社长往往在胜算有七成时就下决断，像一般日企那样等到胜算九成时才决策会太晚、以致错失良机。作为参谋，我们会关注成功率约五成的项目、并通过人为的积极运作再将其风险压低两成，之后交由孙社长决断。

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