生态系统 *入口
实现运营层面的优势，可以给竞争对手以沉重的打击。而对于顾客来说，优质的运营水平则意味着更多从线上走到线下。
未来，在万达的布局计划完成之后，一张遍及中国中等规模以上城市的商贸网络将会形成。这个线下实体网络的规模是*的。由一线城市沉淀而来的中高端商品流通体系、先进的体验式消费体系，将*次覆盖到数量众多的三、四线城市，乃至大型县城。
这些地方陈旧、落后的实体商贸流通体系将受到巨大冲击。而现在的情况是，这些地区的中高端消费需求是被长期抑制的，有能力的消费者数量越来越多，都被迫选择网购或进入省城等大中型城市的商场购物。
这种局面将在这张商贸网络的作用下得到缓和，大量中高端消费品牌、新奇的体验式消费项目，将跟随万达广场一起，从“骨干城市”向下迁移。在这个过程中，万达的物流体系、O2O网络建设、互联网金融业务同步推进，将在一定程度上释放三、四线城市中高端消费潜力，改变其商贸体系相对的落后现状。
王健林坦言，这种新的商业地产运作模式出现的根源，在于电商对传统商贸体系的冲击。在电商兴起之前，万达并没有这种扩张的迫切性。当面对电商竞争，决定要自己做电子商务的时候，就发现了规模的重要性，也就是要有足够的商家，足够的客流与会员。
但线上电商的竞争格局已经基本确定，贸然进入抢夺用户，无疑将面临更为艰难的局面。由此，他最终决定充分利用自身优势，走出一条与传统电商不一样的扩充规模道路：线下扩张。打造与互联网企业的线上入口不同的“线下入口”模式，并以O2O方式实现线上、线下协同。
如今中国的互联网力量已渗透至人们的生活之中，但在电商的发源地美国，电商或是互联网金融等模式却并没有出现如此之大的颠覆效应。原因很简单：完善的商贸体系、金融体系等服务入口遍布美国每一个州、每一座城市，人们可以便利地在线下获取满意的商品和服务。
中国的各类线下服务入口并不完善，这反过来让线上服务入口的价值得到了明显的放大。当线上服务入口的价值出现大幅度的上涨时，如果线下入口能够为消费者提供真正优质的体验式服务和差异化的商品，其价值也将必然会被市场认可，甚至不逊于线上入口的价值。
更具想象空间的是，万达通过其本身的商业地产资源，应用到体育、文旅、影视等产业中，有机结合起来，可以形成一个庞大的生态系统。实际上，这个布局正是以商业地产为基础的、以O2O为线上粘合剂的、可以接入各类商业、文化类服务项目的线下服务入口网络。
在这样的谋篇之下，一个具有服务入口性质的消费体验终端将在各个城市遍地开花，成为一种和水、电、网络一样的基础设施。正如《从零到一》的作者彼得·蒂尔所言，“竞争”是给失败者准备的。眼下的万达似乎正在逐渐成为线下消费体验王国的不二入口，离竞争者越来越远。
王健林在2014年公司年度工作总结大会上强调，“万达将进入用企业品牌、商业资源、专业能力赚钱的阶段”。可以预见，万达意图把多年积累的庞大商贸网络和业务体系，在网络的黏合下形成一个有机整体，以形成一个线上、线下并重、物质文化消费协同发展的生态体系。
“投资足球不可能赚钱”
为何高估值
《英才》：怎样看待文化产业板块估值高的特点?
王健林：文化产业在中国，可以说是稀缺资源，所以会有高估值现象。但文化体育板块，本身在世界上就属于高估值板块。在美国，亏损的电影公司，比如做动漫的梦工场，从来都是亏损的，最高时有40多亿美元的净估值。还有很多电影公司都是亏损的，但市值也是一两百亿美元。所以在全球资本市场上，文化类、体育类板块的估值本身就比较高，当然中国更高，因为题材稀缺。
《英才》：万达文化集团有怎样进一步的发展计划?
王健林：我们文化集团上市的现在就只有院线公司，在这个影视产业里我们还有自己的电影制作公司，有发行公司，内容的制作和发行方面，我认为从今年开始会有较强的爆发性或者跨越式的增长。
万达已经签了文化集团的发展目标，在制作发行方面，希望三年内可以做到*。发行我们有天然条件，万达院线在不断做大，市场份额较高。而且我们的发行公司还有几家股东都是全国知名的院线共同组成，所以它发行起来是有天然优势的。
说足球赚钱的是骗子
《英才》：万达是否还会收购国内足球队?
王健林：在这方面，我们内部还在评估，但现在万达集团已经在全力以赴地支持中国足球。没有一个企业像万达一样一年花掉好几千万，送百多个小球员到西班牙去训练，而且它每年增加30个，费用还有递增。
足球，现在我们集团内部对这个还没有做出最后的评估，我们还在看最后这个改革的整体方案。现在方案还没有公布，但已经可以看到，足球不是简单的体育了，它已经被放在深化改革突破口的重要位置上了。
足球和股市过去是最难的两个行业，但现在股市已经出现了转机，足球现在还相对困难，但我觉得中央这样把它放到顶层来设计，而且明确提出来要政企分离、市场化运行、引进西方的电视转播付费制度等等，就已经指出了方向。总而言之，在中国足球最困难的三年过去后，我还是先拿了5个亿出来，这显示出了我对足球明确的态度。
《英才》：投资足球的盈利情况怎么样?
王健林：怎么会赚钱呢?足球是不可能赚钱的。现在有些人说足球挣钱，那这个人要么就是骗子，要么就是脑袋有点不太好。应该说我是接触西方足球最早的人之一了。1992年就出国考察，差不多这十几家*的俱乐部我都去考察过。
《英才》：你怎么看西方足球俱乐部的运作模式?
王健林：西方足球俱乐部的运作是这样：从财务报表上来看，他现金流平衡，但这种平衡并不是说它能产生多少盈利。比方说，全世界最出名的两个俱乐部巴萨和皇马，每年预算是5亿欧元左右，这个已经在全世界所有俱乐部当中叫超级强队。
在西班牙来讲，他们两个是5亿欧元，第三名往下就是一亿欧元级别，为什么差距那么大呢?过去分配体制带来的。西甲的整个电视转播权每一年各25%切给这两个俱乐部，就这两个俱乐部分一半，其余的50%分给剩下的20来家，那剩下的俱乐部很想“造反”，但如果没有这两个俱乐部，电视转播权也卖不了这么贵，这也有其合理性。这两个俱乐部分到的转播权收入就接近预算收入一半，每年分两亿多，这一下就奠定了基础。
要把商业地产竞争对手屏蔽掉
《英才》：对于万达商业地产的估值是否满意?
王健林：在香港资本市场，金融股、房地产金融一大堆，房地产一大堆，其他的可能相对比较少，科技、生产这一类，它是一个特殊股票市场，实际上不是特别合理，这是由历史造成的。正因为房地产公司比较多，特别是大陆房地产公司去了以后，市盈率都比较低。
另外，这还有一个对转型后的万达商业地产重新认识问题。我们不急，时间会证明我们的价值，万达现在也在逐渐改变我们的经营模式，向轻资产转变，我相信两三个财报过后，世界会逐渐认识到我们股票价值。
《英才》：上市之后，万达商业地产有怎样的运作规划?
王健林：自从有了电子商务，我发现做电子商务很重要的问题就是规模，就是你要有足够的商家，足够的会员。而且，在上市以后，我们也需要争取五年之内，把中国的地级市和主要县城扫一圈。这不是说跟谁竞争的问题，而是在中国这个市场上，基本上要把搞商业地产的对手屏蔽掉。
一个四五十万人口的城市，万达在市中心，别人再去能活吗?就算有胆量去，那肯定也是活得极其艰难的。其他的商家可能招商都费劲，但万达的业务可以做得很滋润，超市我自己的品牌就很有名，百货、理发店等等，都有固定的套路。
《英才》：为什么在这个时间上选择推进轻资产化运营?
王健林：说实话，不是因为中国房地产卖不出去，也不是我对中国房地产市场长期不看好。核心的问题就是我想万达尽快扩大规模，只有轻资产才能帮助我走得更快。
如果用重产模式，就是一定要卖掉多少房子，靠这个利润再来投资。但中国的房地产已经不能再支持这种模式，接下来房地产市场是一个趋于平稳、甚至逐渐萎缩的市场，所以我们判断，想要使我们的规模翻番增长，靠重产模式是*不可能的。所以我们现在是轻重并举，加快布局，就是这个目的。
《英才》：三、四线城市的租金收益会比一、二线城市高吗?
王健林：低多了。但我们追求的不是这个。评价一个项目合不合适，不应看租金多少，而是看回报率多少。所以单纯比较租金高低，是一个极其愚蠢的办法。统计年报上发表的去年租金多少，结合租金回报率多少，才是最科学的评判方法。
最终来讲，做企业是看你投了多少钱，拿回多少钱。所以要评价项目合不合适，在资本市场最关心的是投资回报率，这才是真正评价项目合不合适的最重要指标。
我们之所以愿意做轻资产，就是要尽快把中国的地级市城市和主要县城全部占领，说穿了什么意思?我要加快布局全国的物流体系，为我们将来“O2O模式”的电商提供更强大的资源。
《英才》：轻资产项目都是在一线城市运营吗?
王健林：恰恰不是。做轻资产就是要加快对三、四线城市的占领。最近的三年我们发现一个现象，来自一线的增长都在放缓，不管是消费也好、文化也好，但是来自三、四线的增长在急速提升。
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