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7-11掌门人铃木敏文的经营秘密:单品管理与讲排场

一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划,其负责人这么说道:“其他超市,只提出最初的企划案,剩下的就全权交给我们;但7-11的厉害之处,就是从商品制作的起头到结尾,彻底参与,坚持品质不妥协。”
2013-02-25 11:09 · 创业家

  在铃木敏文手中,7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本*、亚洲*、全球第四大的零售王国,其年营业额约等同日本GDP的1.25%(2009年数据),富可敌国。至2012年12月31日,7-11在全球已拥有49494家门店。作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密?请看黑马哥的解读!

  秘密一:供货:让工读生负责“订货”,自行找出“答案”

  订货可以像操作电玩的摇杆

  订货作业本身并没有那么困难,只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯,如同在操作电玩的摇杆般,哪种商品需要进几个,逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络,汇总到位于总公司的主电脑。

  集中在总公司的订货资料,会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心,再依序配送、进货给各店 家。

  例如便当、御饭团等米饭类的进货,分为深夜的*批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前,要下当天第三批(黄昏进货)的订单,接着上午11点前要进行*批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂,商品在此被制造。流程就是如此。

  即使如此,依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店,曾发生这样的事。某天,老板去世了,在此之前,仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营,*的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。

  这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类,设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店,告诉他们“这区就交给你了,请当做自己的店来规划”,交由他们经营。

  接着将模拟商店街绘制成图,贴在店内的办公区。每个周末,如果各店的业绩超过地区整体的平均值,就贴上“金色圆形贴纸”,并颁发特别奖金给绩优者,以资奖励。

  “如果全神贯注于订货,只要3个月,工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-11强盛的道理。”

  支撑7-11经营的“单品管理”

  7-11的分店通常会依据假设来订货,并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证,针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品,这在7-11称为“单品管理”。

  “单品管理”的概念是7-11经营的主干。所有的组织、系统,都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设,某个商品要进多少,总公司都要能应付。世界*进的资讯系统,能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制,为此所需的材料掌握,有效率的物流,以及不断推陈出新,开发创造新畅销商品……如果分店是幕前,则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。

  换言之,“单品管理”象征了7-11的“思想”、“世界观”,即持续因应瞬息万变的顾客需求。

  如果确实执行“单品管理”,商机损失就会降低,报废损失也随之减少。顾客所需的商品,也能在所需的时候,要多少就有多少,店家的业绩、利润也会上扬。结果,顾客的利益与卖方的利益,竟能完全相容不背。

  在全日本超过一万家的分店里,执行这个“单品管理”的,不仅是老板、店长,甚至是工读生、兼职人员,而那也造就了7-11的强盛。

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