他卖卫生巾起家，推动我国女性卫生习惯的转变，市值干得比联想高近250亿港元！

经历风雨

　　1999年8月9日，恒安创始人之一、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀，一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿。此案一出，举国震惊，各种阴谋论甚嚣尘上。

　　“分账不均买凶杀人”，“强势改革招致报复”，社会上说什么的都有。警方也高度关注此案，指派了五个刑警大队驻扎恒安，调查从高管到员工的各级人员，包括已离职员工，每人至少问话三次，闹得人心惶惶。

　　很快，恒安就陷入了“无政府状态”，高管们忙于洗清嫌疑，底下人则趁机渔利。一些当事人回忆，“库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车，采购员买点东西就要收回扣。”许连捷在接受采访时称，天津、河南的一些业务员胆子更大，甚至直接卷走了将近2000万元的货。

　　人心散了，队伍不好带了，许连捷自己也陷入迷茫，“他（吴世界）全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？”想开之后，他就回农村老家了，每日养鱼网虾，调理身体。

　　由于群龙无首，恒安的困境越发严重，先是股价大跌，紧接着盈利状况急速下滑，从案发前的1.6亿元（1999年上半年），滑落至案发后的1.4亿元（1999年下半年），1.29亿元（2000年上半年），8000万元（2000年下半年）。

　　2000年事情终于有了转机，吴世界案告破，法院认定凶手系入室抢劫，与恒安的内部转型无关。这之后，恒安的人心才算稳定下来，各项工作也开始恢复正常。

　　许连捷后来不断强调，恒安当时如果没有上市，没有建立起现代管理制度以及财务体系，是挺不过这一关的。不过，这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性，再加上恒安自1995年起年营收无法突破10亿港元瓶颈，他回归之后决定，进一步推进管理制度变革。

　　2002年，经股东之一的摩根士丹利推荐，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团（Thomas Group）进驻恒安，推行一套名为“TCT行动”（Total Cycle Time，全周期时间管理模式）的管理变革计划。整个行动推行了18个月，耗资560万美元，由许连捷亲自挂帅。

　　“TCT行动”的要点有两个：一是提升员工工作效率，以及公司在信息方面的一体化；二是将之前的分公司体制，调整为事业部体制。

　　先说*点。以开会为例，以前恒安开会非常随意，想到哪说到哪，就像生产队开会一样；而变革之后，开会前要确定会议主题，所需时间，以及需要解决的问题，无关的一概不谈。

　　信息一体化方面：以前销售情况只有一线业务员自己清楚，总部无法汇总出一个完整图景；而变革之后，一线业务员的工作被量化了，每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报，是考核业绩的标准。

　　再说第二点。除了卫生巾项目之外，恒安集团还于1996年推出了“安儿乐”纸尿裤项目，于1997年推出了“心相印”纸巾项目。以前，在运营中，各分公司管理所有项目的生产、品牌和销售，而变革之后，生产与销售分离了，生产部门与销售部门之间也要结算。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率，同时降低了行政成本和无谓竞争。

　　推行“TCT行动”的当年，恒安的年营收便突破10亿港元，达至11亿港元，此后更是顺风顺水，到2007年达至54亿港元，5年时间增长了5倍！

　　尝到甜头后，许连捷继续重金购买管理。2007年年底，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理，主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。变革之后，恒安的业绩再次迅猛增长，到2009年，年营收突破100亿港元，比2007年翻了一番，到2013年，则更突破200亿港元，又翻了一番。

　　这样的成绩下，许连捷希望再接再厉，未来成为宝洁那样的公司，做百年恒安。营收突破200亿港元大关后，他决定开启恒安的第三次管理变革，于2014年3月聘请IBM公司和SAP公司，推进建立一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。

　　如今，恒安集团已经脱胎换骨，成为一家与国际接轨的快消品公司。

对战宝洁

　　在恒安发展早期，许连捷选定的对标公司是日本花王，后来则变更为美国宝洁，因为后者的行业地位更显赫，与恒安的竞争也更激烈。

　　宝洁于1988年进入中国，1991年在内地推出“护舒宝”卫生巾，之后以重金砸电视广告，主攻上海等都会市场，一时品牌与销量齐飞。到1998年，《中国消费行为调查》称，护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列*。

　　恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝，几乎是在同一时期，双方的目标消费者相似，所以竞争格外激烈。

　　除了宝洁之外，恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战，后两者的苏菲和娇爽则成为年轻、时尚女性的选择。到2000年，尼尔森公司的数据显示，宝洁的护舒宝已经成为*品牌，其在一线城市的占有率高达53.5%，而安尔乐却渐渐失宠。

　　这种局面让许连捷很是着急，经过一番外脑咨询，他做出了两个决定：

　　一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争；

　　二是全力压缩成本，比对手更具经营效率。

　　新产品被命名为“七度空间”，是聘请国际知名4A广告公司策划的，专门针对都会的年轻女性市场，以“七重防护，全效照顾”为品牌口号，在包装上也更贴合少女的偏好。此外，七度空间主要不通过电视广告推广品牌，而是选用平面媒体和网络，尤其是QQ。

　　这时候，恒安已经拥有了安乐、安尔乐、七度空间三大品牌，而且各有针对。其中，安乐是针对中小城市以及乡镇市场，主要走量；安尔乐则主打功能牌，价格定位在中端，以一、二线城市白领为消费群体，而七度空间则主要抢占年轻、时尚、高利润的市场。

　　成本压缩方面，许连捷的动作也不小，而且首先向自己下手。自宝洁于1998年宣布护舒宝是“市场*”以来，许连捷就再也没有装修过自己的办公室，甚至不让别人提。

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