他卖卫生巾起家，推动我国女性卫生习惯的转变，市值干得比联想高近250亿港元！

　　福建晋江安海镇有一座工业园，名为“恒安工业城”，是恒安集团总部所在地。你可能没有听过“恒安集团”，但你一定听过“安尔乐卫生巾”、“心相印纸巾”和“亲亲食品”，而这些品牌都是恒安集团的。

　　恒安集团不但品牌强大，而且业绩出众，2015年，其全年营收为244.5亿港元，毛利率约47.6%，经营利润超过61.5亿港元，是国内*的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，其当下市值为829.10亿港元，比同在香港上市的联想集团还高近250亿港元。

　　执掌恒安集团的是许连捷，他是国内*批做卫生巾的企业家，推动了我国女性卫生习惯的转变。此外，他的商业思想和处事风格也颇有影响力，尤其对于福建的服饰圈，安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波等企业家都说从他身上学到了很多。

拦不住的生意人

　　1953年，许连捷出生于福建晋江农村，他的童年是在饥饿中渡过的，睡觉则需去祠堂打地铺。“文革”开始后，他遭遇了两个不幸，一是自己辍学了，二是父亲被打成了“坏分子”，这迫使他早早开始工作。

　　许连捷不想种地，因为种不出几个钱来，他觉得只有做生意才能养家糊口，便开始卖鸡蛋、水果、芋头，还给人拉人力车。这些小生意让他积累了一些储蓄，家里的日子开始好过起来。

　　不过那时做生意是很危险的，属于“投机倒把”，被抓住就要挨批斗。许连捷自然知道其中的风险，但却没有放弃做生意的念头，而是想出了一个对策：假装下地干活，但锄头还没握热就溜了，去外面打听各种赚钱门路。

　　许连捷从这种早期商务交流中学到了很多，而且与外界建立了商业联系，不过也为此付出了代价：他被人举报“不务正业”，被关进了“学习班”。

　　在“学习班”时，许连捷进行了深刻反思，不过反思的不是还要不要做生意，而是还要不要提篮小卖、小打小闹下去。

　　1979年改革开放，许连捷觉得“天上下金子”的时代来了，便很快行动起来。1980年，他将之前的运输生意进行升级，组建了汽车运输队；1981年，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。

　　彼时，晋江有大量服装代加工厂，订单来自海外，稳赚不赔，生意非常红火。但这种好日子很快就遭遇了危机：1983年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减。

　　为了应对危机，许连捷在同年创办了一家拉链厂，希望能找到新的业务增长点。可遗憾的是，由于这项业务与服装业务联系紧密，而且都依赖国外市场，所以一直没有什么起色。

　　许连捷当时非常着急，四处寻找商机，而商机在1985年出现了。

　　施文博也是福建人，20世纪70年代移居香港，改革开放后则回大陆做服装生意，与许连捷是同行。施文博在香港见识过卫生巾，知道是个好项目，回复许连捷说“可以一起干”。

　　得到施文博反馈后，许连捷还是觉得没底，于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾，特别好用，就是很难买到。听完这话许连捷踏实了：这么好的产品当然要做了。

　　回到福建后，他便开始筹备办厂事宜，除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为“安乐”，取“安全”、“快乐”之意。

　　三方的合作安排是：出资方面，三方集资136万元人民币，各占三分之一；分工方面，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营。

　　这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品一出来就出问题了：卖不动。

　　滞销的原因主要有两个：一是需求乏力，二是价格偏高。

　　需求方面。当时卫生巾的主要消费者在大城市，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功，他带着几个男业务员狂跑零售终端，却没能打开市场：那些零售店主不愿意进货，甚至摆都不让摆，说会影响食品销售。

　　价格方面。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包16片，售价一般为0.7元，而安乐是四家国营厂的竞争对手，同规格产品的售价则为0.9元。

　　贵的原因主要是原料成本太高。华商韬略查阅的资料显示，当时卫生巾的原料90%需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花2.4元人民币就能换1美元，而恒安则没有外汇配额，要花5.6元人民币换1美元。

　　为了扭转局面，许连捷开始在产品设计上增加亮点，比如，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，以使卫生巾更加稳固。

　　遗憾的是，这些尝试并没有什么用，产品仍旧卖不动，工厂亏损严重，连工资都发不出来。1986年春节前，许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱，拿到钱后马上去开工资，总算过了年关。

　　痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，先打知名度，去进军本来就有需求的大城市。1986年，他在财务极度吃紧的情况下，重金买下热播港剧《八仙过海》的片中广告，希望能打开局面。

　　他成功了，广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的市场占有率高达70%～80%，把四家国营厂挤到了角落。与此同时，许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店，开拓基层市场。这番努力下，到1991年，安乐卫生巾的全国市场占有率超过40%，为同品类*，“安乐”甚至成为卫生巾的代名词。

在辉煌时刻转型

　　安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。

　　不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其10条生产线满负荷运转都满足不了市场需求，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100箱卫生巾的提货单被炒到1000元。

　　此时，许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利，但他却提出要进行产品升级。他的理由是“最辉煌的时刻也是危机到来的时刻”，大家都来做，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路。

　　1992年，他提出“对标日本花王”的策略，并顶住资金和股东压力，将家当全投入到设备采购中。当年，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级“安乐”的生产线；其后，他又斥资1000多万元，采购了当时*进的、生产护翼型卫生巾的设备，新的品牌则定名为“安尔乐”。

　　与“安乐”相比，“安尔乐”定位于中高端市场，以现代、时尚、健康为理念，于1993年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入“护翼型”时代。

　　安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于1999年获评为“中国驰名商标”。有了安尔乐，恒安就形成了高低搭配的产品线，而且具备技术优势。

　　产品问题解决之后，管理的问题又出现了。

　　许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。对此，许连捷深感头疼，一方面，他不能任由这种局面发展下去；另一方面，他又不愿伤害亲友团的感情。一番权衡之下，他决定用上市的办法来解决问题。

　　许连捷的考虑是，公司上市就必须进行合规操作，从而清理运营中不合规的人员和制度，使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。

　　这个办法很高明，但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑，公司并不缺钱，甚至有丰厚的盈利，为什么要去上市融资，为什么要把好处白白便宜外人，而且要把自己人赶走？

　　面对质问，许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来，他承诺，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。

　　一番运作之下，恒安终于在1998年12月8日于香港联交所上市，融资7亿港元，成为港交所当年融资*的一支新股。

　　上市后，劝退不合格亲友高管的行动仍在继续，许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变。华商韬略查阅的资料显示：1999年上半年，他们劝退了41名创业元老，其中包括许连捷的舅舅，与此同时，他们还建立起一套更加规范的财务系统。

　　这时许连捷踌躇满志，准备迎战当时最主要的竞争对手——宝洁，但他万万没有想到，前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸。

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