周鸿祎内部分享：领导力决定差距，这三种创业者我不看好

　　为了自己的领地，不惜与同行肉搏，真实直接，崇尚狼性，关于“红衣教主”周鸿祎，江湖上有人评价他是中国互联网最富传奇色彩和最让人头疼的“斗士”。

　　今天这篇文章，周鸿祎讲述了支撑自己狼性的理念及实战干货，道出了许多真诚实在的细节。通过这篇文章，或许你能够看到一个不一样的周鸿祎。

　　口述✎周鸿祎

　　整理✎ 酱紫君

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领导力决定差距

　　咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华，但是实际上国外还有个说法叫勇商，就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要，它是领导力的核心。

　　为什么要谈勇气？因为领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西典军校的军官，打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》，就是写美国空军的10个人，退役后进了大企业做事情。

　　除了这本书，我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影，一个是《拯救大兵瑞恩》，还有一个叫《兄弟连》。《兄弟连》里面管连长叫什么？叫CEO。我觉得这部片子值得企业家反复看，说白了，一个连100多人，一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长，先想想怎么做好一个连长？

　　因为商场如战场。其它行业我不知道，中国互联网简直是丛林战场，非常的残酷，如果不能从军事作风中学点领导力，那么你的竞争力会比较弱。我有一个特别的爱好，喜欢攀岩和射击，为了满足自己玩乐的需求，几年前在北京弄了一个500亩的山地，现在基本上建成了一个——从卫星上看，*很像恐怖分子的训练营。

　　这个训练营里，最多的时候有20多个像许三多这样的战士，都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司，我都会带他们到那里去。

　　有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性，一打麻将、一喝酒，人品就出来了。还有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22个人上，何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为，我认为真正的创业者是不怕困难的，我就要看这个团队在压力很大的情况下，在屡败屡战的情况下，还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神，那种嗷嗷叫的狼仔精神。

　　因为我主张的文化就是拿起枪，战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难，这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时，没有合作、没有团结，没有所谓不抛弃、不放弃这种精神，这种人带的团队是不可能胜利的。

　　在这个过程中，我也发现了非常有意思的一点，虽然优秀的创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多CEO从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的，*都是不干翻几个敌人不下来的。

　　现在很多创业者说要学习美国公司的文化，其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化，无比民主，这些很大程度上是假象。当然，原来的雅虎就是那样的文化，只要有一个员工不同意，事情就没法推进，这是很民主，但你在讨好每一个人，这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。

　　为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个限制，所以想要提醒大家。客观的说，我跟马云是有差距的，如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。

　　最近我也在思考一个问题，现实中有两种领导做派：

　　一种是“强势型”，领导很能干，什么事都有主意，底下人只要照办就行；

　　另一种是“无为而治型”，领导越弱，底下人就成长得越好。

　　既然道理都对，然后我就思考该走哪条路呢？这对我是个挺大的问题！希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

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带团队的三个坑

　　打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候，我觉得管理其实是多余的，因为你想管特别好，也不太可能。很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。

　　也有不少创业者开始了系统的学习，看一些企业管理的书，道理讲的倍儿对，你也觉得与自己有默契，但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样，每个人的能力范围也不一样，比如我，最擅长的就是管创业初期的公司，一两百人之内，如果不是这种情况，我的这些东西就不一定管用了。

　　如果你是这个阶段的创业者，我希望给你三点建议。公司到了一定规模，很多让你焦虑的问题，归根结底都是人的问题。

1.用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信乔布斯的说法，A级人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我，很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人，你挑战太厉害了，他就恨上你了。

2.留人的尺度。中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少*拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。

对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘*不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。

3.如果我投资一家公司我做的*件事是什么？我不是整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得来？有的时候，说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

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我不看好的三种创业者

　　很多创业者把我上面说的都做到了，我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

1.喜欢对标老一辈企业，奉行“拿来主义”。作为初创公司，我们*的机会就是：一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则，论情商我们也比不上他们，讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

　　然而时代在变，恐龙虽然不是一夜之间灭绝的，经过一个漫长的冰河期后，他们可能就不存在了。因为他们没有意识到：自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱，无论花了多少亿在电视台打广告、做标王，一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解，把这个品牌彻底掀翻掉。

　　很多创业者说，我当然不会学这个，但你今天搜一下贵公司的产品名字，在百度、Google里，前三页不是广告宣传，就是你公司自己发的软文，这和上面的例子并没有本质差别，也对你没有任何意义。

　　我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短，最近看互联网新起来的一些品牌、产品，实际上并不见得花的很多广告费，相反的都是在用户体验上做了改进。

2.动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候，很多人很喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大，中国医疗产业未来有多大，中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的，但现在给真正的VC看不能这么写，人家看了会问你：这跟你有什么关系？大而不当，就跟一篇政府报告似的。

　　如果说融资难，就该跟投资方踏踏实实谈，我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题，所以我做了这个玩意儿，能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

3.有一个或多个不可持续的idea，却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村，这种公司我自己也待过，他们都没有可持续发展的模式，所以就不断的找机会，有些公司已经做很大了，今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。

　　我个人是这么看的，一个企业的商业模式往往是复合的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果你的企业形成了一个可持续发展的模型，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。

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*的企业模型

　　如何形成一个可持续的发展模式，我觉得打造三个模式很重要：*个是产品模式、第二个是用户模式，第三个是收入模式。

1.产品模式。每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

　　比如说，360能做成也是运气，当时所有做安全的公司都看不起我们，因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。但有很关键的点，就是当年流氓软件泛滥，每个人的电脑至少中了好几个，天天没事就弹出一些黄色网站或广告，这事没人解决，而360把它解决掉了。当然，我也认为我们当时真的是无欲则刚，但凡有太多对安全领域的野心，这件事又会做砸了。

　　之前我经常投资失败，很多都是因为产品模式存在问题而上当。所以对于有问题的产品模式，自己做了很多总结。比如时常有人跟我说：哥们儿，我跟中国移动关系不错，有资源，咱们整个公司怎么样？

　　其实你没有为任何人解决问题啊！你淘*桶金用这些方式都无可厚非，但当你正儿八经做自己的*个企业的时候，一定不能这样。还有很多人不知道是自己的产品是靠推广的力量，还是靠体验在说话，那我给你推荐一个很好的验证，你把推广一停，看它的增长量是不是呱叽就掉下来了。

　　总的来说，产品就像每个企业的DNA一样，DNA一旦对了，团队弱点不就成长慢点嘛，最终也能成长起来，你今天融不到钱，总会有人给你钱的，这都是时间的问题。但如果你的DNA不对，那就很危险了。因为我觉得产品决定了一个公司的合法性。

2.用户模式。我主要谈谈体验。先请大家思考一个问题：大的电信公司为什么改进不了服务呢？因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，也从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。

　　我自己在公司里也是体会不了一个用户的感受的，我在一个技术公司，电脑里的软件都是准备好了的，所以说那个环境不真实。因此我一出差或者开会，碰到别人拿电脑，我就一定在别人电脑里装360。每次装完一台电脑，大概都会记满满一张纸，然后回去开会，跟我的员工谈。

　　当然我没空整天给人装电脑，所以我锻炼了一种技能，就是每当我去用软件、看软件的时候，不自觉的人格就发生变化了，变成了一个什么都不懂，对机器很没有耐心的人，很多产品到我这儿三天两天就死机了。技术人员和我说：周总你怎么能这么用呢？我说用户就这么用的，以前还有用户把CD的托盘当茶托呢。

　　当然，还有一点要提醒大家，虽然不能不听用户的，也不能全听用户的。每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户忠实于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个，这时候你还是要想清楚为绝大多数用户找共性需求，要听用户的但要加一层过滤。

3.收入模式。跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢？很多VC都太忙于去盯这个东西未来怎么挣钱，其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢？谁知道呢？得看他的潜质。

　　所以只有你解决问题了，产品迅速铺开了，在用户基础之上再来谈商业模式才是更合理的。有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗？

而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。

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和巨头竞争的经验

　　现在大家还是很喜欢谈颠覆式创新，我也一直在揣摩，因为每个人都梦想在自己的行业里把老大给颠覆掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对颠覆的一个误解。

真正的颠覆式创新出来的时候都是微创新，都是别人不在意的。

　　在今天找一个蓝海，找一个别人没人做过的，怎么可能呢？中国聪明人这么多，你只能在红海里面创造出来一个市场，同时还要应对先入者或者成功者的打击。其实颠覆式创新是马后炮，每个颠覆式创新刚开始大家都不知道它是颠覆式创新，你如果想着上来就颠覆谁，这事可能还真干不成了，因为你的动作太大了。

　　360刚出来的时候，对自己叫杀毒软件吗？不叫吧？如果它叫自己为杀毒软件，对不起，市场中已经有这个定位了，实际上我们*步叫杀流氓软件，第二步叫杀木马软件，第三步叫杀毒伴侣，我是对杀毒的辅助。如果你一出来就跟人对抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，这种是大公司的战略叫相扑战略，小公司的战略叫柔道战略。

　　这些年，我仔细把乔布斯所有的书都读过，发现有一个脉络，所谓颠覆性的伟大公司，也是一步步花了十年才出来的，不是说一夜之间，我们弄个产品就能跟巨头打了。不能看着人家吃第七个馒头，就天天琢磨这第七个馒头是啥做的，我觉得现在中国的很多公司就是这样，天天在研究苹果的第七个馒头，一吃就饱，他没看苹果前面吃的六个馒头。

　　知易行难，你看100场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。为什么？因为所谓的经验总结出来，翻来覆去就是那几句话。我有时觉得做产品挺容易的，就一句“不忘初心，从用户出发”。但你老讲这句话，听的人无聊、讲的人也很无聊。后来我都觉得，我讲了这么多遍，还是没有培养出特别好的产品经理。为什么？后来我发现，更多的模式应该是相互之间的研讨和交流，所以才有了今天这些和大家的探讨。

　　最后，我希望送给大家一句话，也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不能反过来“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。

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