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俞敏洪:如果新东方刚成立时就用王强、徐小平,公司很快就死掉了

在处理人与人之间的关系,与朋友交往时,谦虚没有错。在创业有了成绩,把更多利益让给员工,而自己少拿一点,这样的谦让也没有错。
2018-04-17 07:06 · 微信公众号:砺石商业评论 俞敏洪

砺石导言

  从中关村一间小平房到新东方航母,从大学教师到企业家、投资人,俞敏洪的管理哲学是什么?梳理不同阶段的创业心得,俞敏洪认为,创始人的首要能力就是要找到一批志同道合的人,然后带领他们朝着一个方向努力。这个过程会伴随权力、利益和人情的纠葛,但创始人必须心慈刀快,对待思维、利益不一致的员工,不能陷于人情而强留。

— 核心观点 —

1.价值观不一致,不必强留:思维不一致,利益不一致,共处共事只会带来矛盾与冲突,使公司偏离轨道,走向灭亡。

2.在企业发展的不同阶段,用不同的人:有一种团队很稳健,就是创始人先独立创业,随着项目需要不断引进人才。

3.达到人情和利益的平衡:企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

4.谁把自己当老板看,谁死得最快:在这个一切关系都重新定义的时代,谁把自己当老板看,谁死得最快;谁把自己当雇员看,谁这辈子最没出息。

— 全文 —

  我看公司,首先看创始人是否有领导魅力,一个*影响力的创始人的公司最后更容易成功。

  创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人,并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有30000多人,如果让他们复述新东方到底是什么,他们说的大概八九不离十,不会说出相反的东西。

  我自己的一个标准是,每周至少在公司发声一次,就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力,以及表达我作为创始人,想听到什么声音。

  创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到,但可以让他们都朝着一个方向努力。

  1价值观不一致,不必强留

  经常有人问我:你为什么选择这几个人做你的朋友?原因无非是这个人刚好在你身边,刚好和你最契合,实际上这就是合伙人的概念。

  我刚开始创业的时候,家人、亲戚们都在身边,能方便地协助我,我也很自然地依靠他们,当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作,做出业绩。

  但后面不规范的家族管理,越来越阻碍公司发展,如果仅因为碍于人情而强留他们,只会让公司死翘翘,这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才,有了新的合伙人。

  新东方上市后,许多人希望通过资本重组,把自己的股份套现,大赚一笔,但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司,认为这才是公司健康发展的标志的话,那公司最后的结果还是死翘翘。

  因为大家已经完全合不来了,思维不一致,利益不一致,共处共事只会带来矛盾与冲突,使公司偏离轨道,走向灭亡。

  2在企业发展的不同阶段,用不同的人

  有一些创业团队,四五个人、七八个人喝顿酒,吃顿饭就凑成了,每人拿10%到20%的股份,说哥们儿我们开干吧。到最后发现,整个团队是乌合之众,要么没有真正的团队分工,要么没有良好的团队合作和未来发展机制。

  过去两年,我对这样的创业团队进行过跟踪,最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健,就是创始人先独立创业,随着项目需要不断引进人才。

  如果新东方刚成立的时候就用王强徐小平这些从海外回来的人,这个公司可能会很快死掉,因为我无法领导他们,也付不起让他们满意的薪水。

  刚成立新东方的时候,用的都是家族成员,比如我的姐夫,我老婆的姐夫,等等。当时没有什么所谓的现代化结构,工作也不用计算时间,也不需要监控你的财务,因为都是亲人。

  但是一直这样下去,就会出大问题。比如不利于管理,随着新东方的发展壮大,公司不断引进外来人才,家族成员的文化水平和管理经验都不足,却还要乱插手,其他员工很容易没有尊严感,不管是职业经理还是老师,他们都长久地忍受这种情况。

  我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此,我到国外把大学同学、中学同学招回来,他们从才气到能力,都盖过了我的家族成员。借助他们的力量,我把家族成员清理出了新东方,成功将新东方推进了新的发展阶段。

  后来,新东方要在美国上市,单凭我自己是完全不可能的,必须要找一个*的美国上市专家,开出*的工资,才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人,用4个晚上无限制地聊,把这个人到底有什么样的能力聊出来。

  最后选中的那个人,长相很难看,但是很聪明,这个家伙的中文名叫谢东萤,后来作为CFO,在新东方待了10年。

  这么多年过去了,新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业,效率非常低,无法应对外界的变革和创新。

  所以新东方又打散了原来的组织结构,施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做,未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司,新东方不100%*拥有,只占控股股份,比如40%或50%。

  3达到人情和利益的平衡

  企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

  当初我请朋友们回来共建新东方,每人分管一个领域,自己赚钱自己花,所以没有利益上的冲突,人情与利益兼顾。后来,新东方的事业不断发展变化,使得原有的利益格局被打破,需要重新进行公司化改造,个人的利益面临重新分配。

  任何人面对利益变动,都会有心态上的失衡。比如有些部门,原来的地盘没了,新的地盘还没分到,心里落空;外面的管理人员引进来,下面的人员成长起来,“老人”地位削弱,等等。

  我早期管理新东方时,总是在利益和人情之间找平衡点。但最终,我决定把利益放在*位。当时我意识到,最重要的是留住手下的好老师。假如我提供的东西超过了别的地方能提供的,好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情,就是锦上添花。

  后来,在新东方经过股份改造引发的高层危机之后,我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到,需要建立一个新的组织结构,各归其位,才能把每个人的特长发挥到*。

  在以友情为基础的结构里,你不能下命令、不能指挥,只能通过友情来权衡利益和权力,很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决,新东方很可能做不下去。最后,我们做出决定,请徐小平离开董事会。

  大企业的内部管理十分复杂,很有必要借助制度对员工的行为加以规范,这是企业发展的必然规律。因此,新东方上市之后,创业元老一一退出了管理层,迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊,更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。

  现在,我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板,因为他对自己价值的估计,和我对他价值的估计都有可能存在失误,叫板能帮助我们双方达成平衡。

  4谁把自己当老板看,谁死得最快

  这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题:我和员工到底是什么关系?

  以前,我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系,员工除了到我这儿来工作,还能到别的地方工作吗?他们到别的地方工作,能拿到比这里更高的工资吗?我是老板,员工要老老实实工作,千万不要把关系搞错了,这是我原来的思维。

  但现在我看着这些员工,这些任课老师,觉得他们是我的老板,关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作,其他出路也非常多。毫不夸张地说,中国现在做得*的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创办的。

  我常常想,如果我比这个时代早走一步,在几年前就把他们看作合作者而不是雇员,把这个关系重新定义,那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业,而不是出走创业。

  某种程度上,团队力量大于公司力量,我需要建立一个平台,把所有有能力的人集中起来,整合资源,促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论,它们现在要么转型,要么解体。

  新东方发展的过程就是不断解体、重组,并产生新的组织结构的过程。新的结构很像蜂窝,每个人在里面都有一个自己的窝,在窝里都感觉很安全。这些人合在一起作为团队的力量,远远大于组织结构本身的力量。

  现在很多人已经留在新东方,创立了自己的工作室,而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织,这些群体组织又反过来成就新东方。

  这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。

  在处理人与人之间的关系,与朋友交往时,谦虚没有错。在创业有了成绩,把更多利益让给员工,而自己少拿一点,这样的谦让也没有错。

  但如果你在展示才华、彰显能力时还谦虚谦让,那就只有死路一条。

  为什么?因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候,你的竞争对手正在不断地宣扬自己。

  在这个一切关系都重新定义的时代,谁把自己当老板看,谁死得最快;谁把自己当雇员看,谁这辈子最没出息。

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