红孩子徐沛欣：我是开着飞机修飞机 苏宁不傻

红孩子徐沛欣

　　“有一点兴奋，没有沮丧，也没有失落，挺平和的”，在被苏宁宣布收购两日后，红孩子CEO徐沛欣坐在新浪科技面前接受*专访时如是说。

　　身着笔挺的西装，衬衣随意解开上面的两粒纽扣，反应出徐沛欣既职业又非常放松的一面。

　　媒体成收购中介

　　9月25日下午，苏宁召开发布会，宣布6600万美元收购红孩子，公布了这个在业内早已不是“新闻”的新闻。之所以这样说，是因为早在7月初，坊间就开始传闻苏宁和红孩子的收购案，相关新闻也时不时的见至报端。

　　然而就是这起在业界传了超过两个月的收购案，在徐沛欣看来，媒体却是起到了无心插柳柳成荫的中介作用。

　　彼时，苏宁易购正在筹建开放平台与红孩子接洽入驻，由于苏宁易购开放平台招商不能体现红孩子品牌，在双方IT团队进行一段时间接触后合作宣布告吹。

　　徐沛欣介绍称，正是媒体的收购传闻让他重新思考，如果不能和苏宁易购进行产品合作，是不是可以进行股权方面的合作，随后的接触于是水到渠成。

　　相同的企业经营理念、同样的SAP系统、都认为电商的本质是零售，最终促成两个月的时间走完并购流程。

　　活下来就好

　　复盘红孩子过去八年成长路，不禁令人惋惜。红孩子以母婴用品的目录邮购和在线订购起家，在业内首家受VC垂青，也是*家自建物流的电商企业。在其发展的*时期，红孩子的销售额甚至超过当当与*亚马逊之和。

　　但是，这家曾被视为行业标杆的企业在电子商务处于井喷期的几年，业绩却经历了零增长，犹如高速疾驰的列车被瞬间急刹。

　　从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，2010年反而下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。

　　对于业绩上的不尽如人意，投资人出身的徐沛欣称更在意公司是不是可以活下来，活下来还能做到10个亿规模就是好，他认为，在公司几个重要阶段分别采取的目录销售逐步电商化、品类扩张、公司职业化、上线SAP系统等措施，都是在正确的时间做了正确的事。

　　即使当被问及过去的决策是否有经验和教训时，徐沛欣坚称*的遗憾就是公司职业经理人化来的晚了，公司的培训体系建立晚了，这样的话会有更多的人，不会因为红孩子发展掉队，也会让红孩子在那两年职业化竞争中更加高效。

　开着飞机修飞机 苏宁不傻

　　从策略看，2010-2011红孩子经历了转型阵痛，上线SAP系统、目录销售正式转向互联网销售、砍掉自有物流、公司职业化策略分别实施，这两年也被徐沛欣描述成开着飞机修飞机。
在面对红孩子这架飞机随时可能坠毁的巨大压力下坚持转型，从供应商到顾客、包含组织结构、人才引进、运营逻辑的整体转型，徐沛欣如今仍庆幸当初的决定，“如果说红孩子不该砍目录销售，现在恐怕已经不存在了。”

　　从数据来看，2010年前互联网销售一年不足1个亿，2010年正式转型后，互联网业务每年保持300%的增速，互联网涨一块目录上砍一块，两年时间从目录完全转向互联网，1个亿做到10个亿。 截至2012年6月， 红孩子互联网销售占全国销售总量的近 80% 。

　　这样的成长不可谓不快速，但整体业绩下滑却是事实，有评论称，红孩子正在走向没落最终导致无奈出售，徐沛欣对此完全否认。

　　“苏宁是全国*的零售公司，他能收购说明了你的价值。苏宁不是傻子，红孩子没有这个内功没有这个团队，没有这么好的口碑，没有这么好的黏性，苏宁会收购你？你拿一个公司给苏宁说一百万给你，一百万也是包袱，不要钱送他都不一定要。”

　只是阶段性任务

　　送别了红孩子，作为创始人之一的徐沛欣显得比较平静，他反复向新浪科技强调这是红孩子及其员工现今*的选择，自己也算是完成了一项阶段性的任务。

　　“因为苏宁无论企业文化，经营理念包括互补性太强了，我们之间谈的一拍即合，这两边全OK。我们财务还是比较透明，双方都是SAP系统，他们是在传统地域上SAP，我们是电子商务地域上的SAP。”
除了在软件和经营理念上比较契合，苏宁还能为红孩子的软肋提供支持。“我们*的瓶颈问题就是货源和物流的问题，恰巧苏宁这是最强的东西。”他说。

　　谈及个人未来，徐沛欣沉默片刻，表示在一段时间内会作为红孩子的顾问，未来还是会回归老本行，做投资，主要关注：传媒、零售和医疗三个方向。

　　以下为徐沛欣内容口述整理，部分有删减：

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