三星下跪前，一大批外资巨头早已在对中国消费者的傲慢中趴下（深度长文）

　　【2】本土品牌的崛起

　　对于国际品牌而言，这是一次别开生面的“认错”。如前所述，此前败走或退出中国的洋品牌，大多将政策问题、本土文化的冲突作为惯用的理由。

　　相较很多国际企业，宝洁对于中国市场并不缺乏尊重度。这家企业有不少中国籍的高管，中国员工占比98%，大中华区甚至是宝洁向其他市场输出人才的培育基地。

　　同时，宝洁也是中国广告业*的客户，即便是在大幅度削减营销费用的2015财年，宝洁依旧在中国市场投入了近70亿人民币的广告费用，这个数字甚至超过很多本土知名企业的年营收额。

　　大卫-泰勒认为中国消费者“最挑剔”，消费者觉得宝洁的产品“过时”，但实际上，精于并购的宝洁从不缺乏新产品和高端系列。其护肤美容领域有SK-II、玉兰油中的ProX;美容美发领域有飘柔倍瑞丝”(Pro Series);他们还推出了目前中国市场上最贵的牙膏，零售价159元的欧乐B套装。

　　那么，问题出在哪里?

　　对于宝洁这样的超级企业而言，无论是总结成功之道，还是探究“失败”原因，你都能归纳出茫茫多的条目。与其攻克这个复杂的命题，不如看看是哪些企业抢走了宝洁的市场份额。

　　汰渍曾是中国居家护理领域的*，如今这一殊荣归属本土企业立白，而广州蓝月亮则是业内增长势头最快的企业。

　　蓝月亮的崛起基于洗衣液市场的发展。洗衣液对于宝洁而言并不是个新鲜事物，其旗下的汰渍和碧浪牌洗衣液在美国早已推出多年。宝洁的全球总部认为，欧美从洗衣粉进化到洗衣液用了30年的时间，中国发展很快，周期应该是20年。

　　但中国从洗衣粉跨度到洗衣液，只用了5年的时间。蓝月亮凭借其市场培育，迅速占据了超过60%的市场份额，而在这之后，宝洁旗下的洗衣液才姗姗来迟。

　　与居家护理类似，在各条战线上，宝洁都遭遇了本土品牌的围攻，美容阵地有自然堂、韩后;高端牙膏市场，云南白药占据了*的市场份额;就连卫生用品市场，也冒出了恒安这样的本土巨头。

　　这些企业成功的路径不一，但他们都展现出了很强的市场应变性，能够迅速抓住新消费群体的喜好。比如，2005年左右，中国日化市场兴起“草本”、“天然”风，自然堂、云南白药迅速迎合浪潮推出新产品，而宝洁的草本产品则等了两年。按照其内部说法，这样的速度对于宝洁而言已经算非常快了。

　　这似是国际大公司的通病：决策链条过长。本土信息反馈到美国总部后，经过不断商讨，才能做出调整。而在此期间，一批本土企业凭借对市场的准确判断，以更灵活快速的反应占得先机。

　　另一方面，中国品牌也更适应新的营销环境。中国市场拥有独特的文化和衍变体系，这里的网络营销迥异于世界其他地区。在中国的城市甚至大部分乡镇，社交网络无处不在。新生代愿意将每一分钟花在社交网络上，与朋友甚至素不相识的人时刻分享见闻。

　　他们依赖社交网络，不仅因为其满足了社交的属性，也因为他们可以看到很多未过滤、以及传统渠道无法提供的信息。在这类载体上，消费者们展现出了前所未有的信息需求。

　　在新式营销上，很多国际品牌吃了亏。Facebook是世界市场营销的新圣地，专家们能熟练的运用所谓的“六度理论”，但中国没有Facebook，微信、微博的信息传播速度和力度却更快、更大。

　　本土品牌的微信、微博等新式营销，玩得比国际品牌要溜得多，同时，这些品牌也更懂电商。在新机遇下，他们很好地把握住了消费者对细分市场的需求，大打差异化的概念，给新群体留下了深刻印象。这种情况不仅局限于日化产品，几乎所有快速消费品行业皆是如此。

　　宝洁、联合利华、强生等老牌劲旅的广告投放虽然金额巨大，但是其品牌形象大多固化。所谓“船大难掉头”，出于维护其“大一统”及最高利益的宗旨，宝洁不可能花费巨大的精力专攻某个细分市场，因此消费者在尝试新事物的时候，很难在*时间见到、想到这些品牌，这给灵活、多变的本土品牌提供了机会。

　　“宝洁10年前定位很准确，目标就是大众经济。但中国变化太快了，尤其是电商，有那么多高端的消费者，这时候我们的反应有点慢，这是事实。”一位宝洁中国的高管如是说。

　　“在中国，宝洁没有一项核心品类的用户数量在增加，甚至大部分都在下跌，这令人无法接受。”大卫-泰勒如此描述宝洁在开拓新业务、新用户时面临的窘境。

　　此前，因为产品的稀缺性，国际企业来华，很多只需要铺好供应链和经销渠道，再打一打广告，产品便不愁卖。这样的日子一去不复返。

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