德芙、士力架、益达，这家食品巨头要“重新定义零售”

　　“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上、线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”——马云

　　2016年10月13日，马云在云栖大会上*次提出“新零售”的概念。

　　此后，电商巨头纷纷布局实体店，京东要开100万家京东便利店，天猫小店和苏宁小店也纷纷进军线下市场。

　　盒马鲜生首店开业一年就实现盈利，小米也靠线下“小米之家”打了个漂亮的翻身仗，办公室无人货架更是*解决了“最后10米”的消费需求。

新零售提出的两年后，食品巨头玛氏要“重新定义零售”。

　　作为全球*的食品公司之一，玛氏拥有“德芙”、“士力架”、“绿箭”、“益达”等多个知名产品，然而随着中国市场的消费升级，现有的商业模式受到了电子商务和消费者购物行为变化的巨大冲击。

　　近日，玛氏箭牌糖果中国总裁博易安接受了创业邦的专访，探讨了玛氏未来在中国的发展计划，以及将要进行的数字化变革和新零售的战略。

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中国的数字化发展全球*

Q：最近几年，您觉得中国的消费者有哪些变化？

A：在世界上很多地方，当大家谈到数字化的时候，谈的是数字化的一个变化，但是在中国，谈的是数字化的一个变革。

　　在中国数字化发展的进程中，不管是在规模上还是在速度上，都是全球*的。

　　三年以前，在中国可能谈到的是电子商务（e-commerce），就是在线上去购买东西；

　　两年以前，大家谈到的是O2O（online to offline），从线上到线下流量的一个带动；

　　现在我们谈到的是online merge offline，就是线上怎么去把线下融合到一体化的消费路径里面，消费者几乎看不错中间有任何界限，线上和线下之间的界限越来越模糊。

　　在中国，我们看到消费者对于个人化、定制化的一种偏好，比世界上任何其它国家更鲜明、更具体，在定制化方面的速度和创新也是非常惊人的。

Q：在未来的一个长时间内，中国消费者的消费理念会有怎样的变化？

A：有两个部分，一个部分是说，中国消费者对于数字化的消费体验，标准非常高，这个部分在未来5-10年会持续下去。

另外一个部分是，我们把中国定义为4D国家。

　　*个D是Developed market，就是已经发展得非常成熟的数字化的市场，特别是在北上广这些大城市。

　　第二个D是Developing，是指发展中的城市，这些城市的消费者也非常容易获取到数字化带来的变化。

　　第三个D是Development，就是digital development，就是数字化的发展会以持续化的速度在前进，这也是消费者所生活的一个场景。

　　最后一个D是Delivery，是指快递物流体系的成熟，消费者对速度的敏感度非常高，他们希望更加快速便捷地获得任何服务和产品。

　　所以消费者会变得越来越挑剔，越来越难以应对，所以这也是我们对于未来消费者的变化的一个认知。

Q：中国市场和其它新兴市场相比，有哪些不一样的地方？

A：*是变革的速度。有人说，中国一年世界七年，中国一年的发展相当于世界其它地方七年的发展，所以在这样的情况下，中国发生了很大的变革。

第二是大量人才的涌现。我们自己公司也有一万名员工，我希望让玛氏的生意在这样一个快速发展，并且人才涌现的情况下得到一个*的匹配。

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大规模满足个人需求的零售模式

Q：如何看待马云提出的新零售的概念？

A：新零售这个概念，阿里巴巴马云提出来已经有两年了，这个概念也一直在持续地演化过程中。

　　我们对新零售的理解，不只局限于这个产品到消费者手里长什么样，而是在背后的消费场景中，比如说这个消费者是在汽车里面想吃到它，还是说想把它带回家吃。

　　在不同的场景的情况下，我们需要看到的是整个供应链，从原材料采购，备货，生产，然后物流，到最后送到消费者手中，才是最后一整套产品的呈现。

所以对于我们来说，新零售是一整套的价值链，不只是在需求端看到的一种变化，这是我们对新零售的看法和我们将要投入的方向。

　　在新零售的框架里面，我们认为获取消费者的数据，去了解他们到底喜欢这个产品长什么样子，在什么情况下需要它，有多频繁的需要它，这种不同的数据体现出来的消费者的需求，会非常好的帮助我们重新看待自己。

　　这就是我们认为新零售必须做到的，一个大规模满足个人需求的一种零售模式。

Q：在新零售方面，玛氏未来有哪些具体规划？

A：首先，从组织结构方面讲，我们会将组织结构建成更加互赖的一种形式，更加互相融合的一个组织。

　　过去我们线下的销售只负责做线下，线上的销售只负责做线上，但其实不管是线上还是线下的，消费者的体验是融合的，所以我们的组织也要融合在一起，给消费者提供完整的消费体验。

　　在我们成立的中国数字化创新中心里面，我们做了这样的一些创新实验，不仅是在和大平台，也在和一些小的“夫妻店”合作，在中国可能有一百多万家的这样的店。

　　我们看数字化如何帮助他们更加高效地运作，我们想看到整个零售业，不管是大的平台还是小的平台，都可以在这个过程中获益。

Q：与大平台的合作，还有”夫妻店“的案例，可以详细介绍一下吗？

A：在我们中国的创新中心，两年前就开始和阿里巴巴做大数据方面的合作，共同构建了一个阿里的云图，在阿里的大数据里面去找和我们品类相关的消费者，他们到底喜欢什么，他们在消费什么，有什么样的场景和巧克力和口香糖相关。

　　基于这样共建的情况下，阿里出了一款叫做云图的产品，在大数据的背景下找到更多的生意机会，对于我们来说，这也是一个互惠的过程，我们找到了巧克力服务于消费者的新场景，也找到了大数据可以如何帮助我们去增长。

　　另外，我们在广州的小镇上正在做一些测试，我们利用手里的数据帮助小店，告诉他们这个店应该做怎样的调整，才能有更好的业绩表现，我们也去用一些其它的数据资源告诉店家，消费者长什么样子，什么样的场景会有更好的售卖结果，所以这些尝试仍在进行中。

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数字化变革，传统企业转型

Q：玛氏是从什么时候开始进行数字化的变革，在转型适应新零售的过程中，做了哪些尝试又有哪些成果？

A：玛氏的数字化变革是随着整个行业的变革一起进行的，我们在2-3年前已经开始去看O2O，所以我们去年在中国成立了数字化创新中心，这个创新中心主要会做五个方面的创新。

　　*个部分是，我们怎样用*进的数据和技术重新看待整个市场。

　　第二部分是，我们怎么用和消费者更加接近的方式去和他们沟通，和不同的消费者在不同的场景进行交互，这样一整套的和消费者进行沟通的平台我们已经搭建。

　　第三部分是，产品创新和产品组合，我们希望是转向一个数字化的产品创新模式，我们会去看在不同的平台上，消费者们喜欢什么，他们在谈什么，他们不喜欢什么，我们就会知道去采购什么样的原料，下一个产品应该是什么味道，包装上应该怎么处理，所以就是做一种更加个性化的定制，更加有规模化的个性化的尝试。

　　第四个部分就是，所有我们看到的新的渠道，在饿了么上面买一个快餐，就可以看到我们的产品，可能在某个地方吃个饭，也可以看到我们的产品，我们不再像过去一样局限在7-11或者是沃尔玛这种大超市，也不再局限于天猫旗舰店湖或者京东，我们会把整个产品变得更加场景化。

　　第五个部分是，和大平台AI合作创新，我们和阿里、腾讯本身就是一个战略合作伙伴的关系，像科大讯飞和百度，本身就是全国AI技术比较*的公司，他们的一些科研成果可以转入到公司的创新过程中，去利用这些大平台和这些科学技术，更快地进入到产业革新的过程中。

　　在生产方面，我们有专门的生产线做个人定制化，我们把它叫做C2M，就是consumer 到 manufactory ，通过大数据告诉我们消费的趋势，消费者对这个品类的偏好，来在这条生产线上做小而快的迭代，然后看我们下一个新品会是什么。

Q：作为一个传统的企业，在转型的过程中有哪些瓶颈需要去突破？

A：对于玛氏来说，*个挑战就是，玛氏是一个规模非常大的公司，我们有7个工厂，4个创新中心，有1万名员工。

　　过去我们的商业模式是，把我们的产品给到分销商，再给到成千上万的店家，现在的消费者需要更加个人化、定制化的产品，他需要定制的产品更快地给到他们手里的，我们会遇到这样一个非常大的挑战。

　　因为我们过去是大规模地把同样的产品给到所有人，所以这个挑战的*个突出点就是变化，因为人其实天然是对抗变化的，在这样的过程中怎么去应对变化，我们的方式是先从一个小的测试开始，让这个小的测试慢慢开始长大。

　　第二个最激动人心可能也是最难克服的挑战就是，组织的变革。

　　人在这个变化的过程中怎么去面对这样的调整，是我们很大的一个挑战。玛氏是一个家族企业，所以着眼的不仅是未来一两年，或者三五年，而是未来十年二十年的一个长远模式。所以现在这样的一个变革速度，对我们来说是非常关键的，但是对于一个非常大的、像恐龙一样的公司来说，也是非常难做到的。

Q：玛氏“扎根中国，服务中国”的战略规划，可以解释一下吗？

A：这个问题先从一个产品开始，我们有一款产品叫“脆香米”，这个产品在中国之外的其它地方是找不到的，这个是在中国的研发中心做出来的，是中国这边的同事根据对消费者的洞察，知道他们喜欢吃什么，所以这个产品是在我们中国生产线专门去做的。

这也是玛氏过去三十年在中国成功的秘诀，就是我们在中国做的所有创新和生产，都依赖于中国的人才。

　　另外我们看到，手机现在变成一个强大的入口，而且发展的速度非常快。

　　玛氏未来十年在中国会有五倍的增长，所以我们有“把中国变成玛氏的另一个家”这样的战略目标，我们会有更多的重要领导人来到中国，在中国持续地进行投资。

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