瑞幸的军刀，星巴克的旗杆

“咖啡可以喝了”

“给我搞一杯”

2月12日，傍晚六点二十分，武汉六七二医院内部微信群，一段与“战疫”紧张气氛不太搭的对话流传到网上，对话框中还有一张照片：屏幕上显示着：“正在为您制作中，请稍等……”

瑞幸的无人咖啡机到武汉医院了。

这个画风可能有些奇怪，我稍微解释一下，武汉疫情发生之后，考虑到城市门店关闭，一线的医生又很忙，在总部资源的全力支持下，瑞幸在武汉的4名一线员工，花了5天时间，将一台四百斤的大家伙和原料弄进了医院，免费让医务人员喝上了热腾腾的现磨咖啡。

而这个无人咖啡机，正是一个多月前瑞幸刚刚发布的无人零售终端之一“瑞即购”无人咖啡机。

把“瑞即购”无人咖啡机搬进医院，既贡献了企业的一份心意，又解决了医生喝咖啡的需求，同时无人工参与、无接触的流程又杜绝了病毒接触的风险，这招可以说很机智。

有杠精可能要问了，疫情这么严重，瑞幸就捐咖啡机吗？其实不是，疫情发生后，瑞幸捐了1000万，并且向全国抗击疫情的一线医院开放了“瑞即购”的免费申领。当然，瑞幸的老朋友星巴克也捐了300万，外加800多箱星倍醇等罐装咖啡饮品。

咖啡既能提神，也是镇定和安抚情绪的代名词——在很多末日生存的游戏设定里，一杯咖啡就能恢复主角的精神、精力以及状态。

不过这次疫情下，两家的差距其实已经开始显现了——星巴克中规中矩，而瑞幸已经开始玩起了数字化和技术，把无人零售的热咖啡送到医院，这背后其实两种观念的折射——星巴克依然固守它的第三空间理论，而瑞幸从咖啡起家，推出小鹿茶后，今年又宣布切入无人零售领域，换句话说，两家不论从产品形态、商业模式以及用户场景上，都有巨大的区别，这也是为什么我说，从一台无人咖啡机背后，能看出瑞幸和星巴克已经越走越远了。

01

瑞幸的“灵活身段”

说实话，瑞幸和星巴克都挺惨的。

这次疫情对全行业来说是个AOE，而首当其冲的就是线下的消费，无论是上游的供应、物流、还是下游的制作，消费，餐饮零售行业都大量依赖于人力协作，这意味着疫情带来的影响其实是作用于供需两端的，很难通过“硬抗”改善。

一个明显的例子就是瑞幸从1月23日起暂停了武汉地区全部门店营业。而总是被外界视为瑞幸“对手”的星巴克则是在宣布湖北省内暂停营业后，又临时关闭了在中国超过一半的门店。

当然还有“现金流扛不过 3 个月”的西贝，“天一亮就要支付 250 万元”的外婆家，港股上市不到一个月就蒸发了 30 亿港元市值的九毛九，内地所有门店暂停营业的海底捞……

而瑞幸的灵活和牛逼之处在于，一个月前发布的产品，也就是无人咖啡机和无人售卖机，能够在这么短的时间内落地到一线医院，敏锐度和执行力以及背后的供应链值得学习；其次是从战略层面看，瑞幸通过瑞幸咖啡和小鹿茶占领了大量线下门店后，又推出无人零售战略，继续抢占新的场景。

而疫情的爆发，使得用户对非接触消费的需求激增——这对无人零售来说正是非常好的培育市场和用户的机会，因此即便是门店受损，但用户心智和消费习惯却由此建立起来了。

再多说一句，不是作秀，咖啡对于普通脑力工作者尤其是一线的医生来说，真的是刚需。

要知道，哪怕在平常，工作的特殊性早已使得咖啡被医务人员用于“续命”。工作时间和强度的暴涨，更使咖啡因的需求大大提升，不少咖啡店都以外卖形式参与其中。

但外卖始终有其弊端。一方面，制作、外送的过程涉及到多个人工环节，感染风险始终存在；另一方面，特殊时期医务人员日夜颠倒、随时响应的特征，很难保证及时送达。

接到多家医院的援助请求后，瑞幸决定将无人咖啡机“瑞即购”搬进医院以解燃眉之急。而在医务人员端起*杯加浓焦糖美式的4天前，瑞幸的行动进度都还近乎为0。

在总部与一线4位员工的支持下，瑞幸不仅让 IT团队两天开发完成免费版系统，更协调了农夫山泉武汉总仓取水，荣庆物流保供货车运输原材料，顺丰通过特殊物资方式从上海寄来杯子……

在配齐充足原料的同时，全国各地的无人咖啡机、原材料都在向武汉集结，海外供应商也开始加速生产和配送；配合与院方建立的培训通道和支援小组，为后续落地中的医院提供持续保障。

目前，“瑞即购”已经面向全国三甲医院开启快速申领通道，在疫情完全结束前为医护人员免费提供咖啡饮品。

短短五天，瑞幸就在疫情导致的停摆之中，将无人咖啡机投入到了一线，并打磨出了全套的执行方案，效率之高，恐怕还是得益于背后灵活的组织架构和商业模式。

02

瑞幸的军刀，星巴克的旗杆

稍微梳理一下近期瑞幸的动向，不难发现“瑞即购”和“瑞划算”并不是专为疫情而准备，二者都是瑞幸“无人零售战略”旗下的无人零售终端，这一战略的公布不过是今年 1月8日的事。

战略亮相并不久，但背后已是长线布局。钱治亚透露，瑞幸一年前就开始研发无人咖啡机，如今已是第二代。作为国内最豪华、最贵的无人咖啡机，“瑞即购”能达到与门店一致的口感和品质。

与门店相同的瑞士进口Schaerer全自动咖啡机，优于市面上两三万元的咖啡机；相同的获得IIAC金奖的咖啡豆，以及新西兰恒天然旗下安佳纯牛奶，与市面上的咖啡粉与奶精区别开来。

此外，每台“瑞即购”机器上都配了智能物联网系统，监控咖啡机运行状况与每杯咖啡出品，以保证所有咖啡都能保持和瑞幸门店同样的出品品质。

不难看出，瑞幸为了保证无人零售设备出品能与门店保持同一水准，在研发出品、原料供应、数据采集与分析等上游环节进行了大量打磨的工作，这使其能够迅速被部署于“战疫”一线。

即将和“瑞即购”一起进入抗疫一线的瑞幸无人售卖机“瑞划算”，也充分印证了瑞幸在供应链和产品能力上的优势。针对疫情，“瑞划算”在饮品零食等日常补给外，还增加了消毒湿巾、酒精喷雾和棉片、免洗洗手液、消毒泡腾片等健康防疫用品。

在瑞幸大举向数字化和技术迈进的时候，星巴克则依然固守着他的第三空间理论。

这里有必要提一下星巴克引以为傲的“第三空间”理论。

简单来说，家庭居住空间为*空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。从很早开始，星巴克的门店设计就开始为营造一个“第三空间”的氛围服务，并有意开始打造星巴克自己的社区文化。这也让星巴克的门店设计成为零售业的经典案例。

馥郁的咖啡香气、舒缓的音乐、柔和的灯光、舒服的沙发，这就是星巴克所努力打造的标签。

舒尔茨就曾在自传《一路向前》中喊出“让三明治滚出星巴克”。原因就是这会影响星巴克店内浓郁的咖啡香气，并让星巴克“专注咖啡”的品牌形象不纯粹。

星巴克粉丝非常愿意分享的这种故事：长期在一家星巴克消费，与伙伴成为朋友后，自己的口味被伙伴摸得一清二楚，点单时一个眼神就行。不时还能体验一下好豆子和隐藏菜单。

但星巴克却忽略了数字化和移动化所带来的消费和场景的变化。

比如在美国，咖啡外带的比例已经达到80%~90%，亚洲咖啡消费大国日本在上世纪 90 年代开始，全自动咖啡贩卖机已经逐渐普及；而瑞幸最新数据显示，七成用户也是选择了外带。

另外，星巴克作为连锁咖啡，本就从未聚集起“品质需求型”用户，只是抓住了“功能需求型”的白领用户。在质量处于同一水准的瑞幸出现后，星巴克自然会在潜力更大的外带市场落于下风。

我们在之前的一篇文章中就提到过，此前星巴克宣布订单和会员体系全面接入饿了么、盒马、淘宝等平台后其实已经说明了一件事，那就是星巴克已经放弃了平台入口，甘愿做一个咖啡供应商。

眼见着自己的app逐渐沦为鸡肋，而瑞幸则借助瑞幸咖啡和小鹿茶积累的交易用户数已突破 4000 万，现在同样是捐助，自己捐的是灌装咖啡，瑞幸则是直接捐手机扫码就能下单的无人咖啡机，并且还是全国联网数据互通，如果我是星巴克的CEO，我也着急。

所以，为什么说瑞幸与星巴克们的比拼已经不在同一维度，因为对于几十年跑完欧洲上百年历史的中国市场而言，外带服务能力已经成为竞争胜负手，而这背后更是技术与数字化能力的比拼。

瑞幸像一把挥舞的军刀，披荆斩棘，而星巴克则像一个旗杆立在那，岁月静好。

外带体验的核心是什么？是保证用户既不用等候，又能享受适宜温度的确定性。这意味着，覆盖的密度与广度、饮品制作的标准化与流程化、原材料供应配送的即时性……都有着更高的要求。

这也就解释了为何在门店达到4507家后，瑞幸才发布了无人零售战略，因为咖啡店并不是瑞幸的目的，将咖啡甚至于更多商品卖到更多场景才是，“瑞即购”和“瑞划算”则是其重要的一环。

战“疫”只是一个特殊场景，却能看出背后的路线之争。

03

平台、中枢和基础设施

接上文之前，有必要引入一个案例。

数年前，马斯克还被外界视为一个资本市场投机者。因为他连续创立SolarCity、SpaceX、特斯拉三家公司，并投资一连串看似不着边际的科技公司的做法，属于典型的“不务正业”。

但这其实是马斯克将“殖民火星”构想进行了一步步拆分：火星没有氧气，内燃机无法工作，于是创办了电动车企业特斯拉；特斯拉需要电脑，但火星更没有水，不可能化石能源发电，于是创办太阳能技术企业 SolarCity；而人和这一切设备还需要运输到火星，于是有了SpaceX。

将一个宏伟目标拆分为多个环节，从其中一个环节入手，进行资金与技术的储备，然后不断以此类推到下一阶段，最终实现*目标。这便是被不少投行大佬推崇的“*性原理”。

带着这一视角回顾如今的瑞幸，其实就很容易看懂了。我们从瑞幸的*目标入手，它只是想卖咖啡吗？显然不是，钱治亚将其描述为一个“自有流量+自有产品的智慧零售平台”。

在这样一个宏伟的目标之下，有着潜力大、增速快、现有价格、品质结构不合理、品牌选择不足等特点的中国咖啡市场，显然作为一个很好的抓手被瑞幸选中了。

针对市场特点，瑞幸必然要以性价比和效率作为切入点进行突围。

为什么能将消费行为全部归口到瑞幸App？因为只有线上化才能迅速积累精准的大数据；为什么能疯狂进行大规模开店？一来，只有建立足够高的网点密度，才能保证极高的效率；二来，通过App、设备物联网积累的精准大数据，能为研发、选址、备料、招聘等全链条提供指导，小鹿茶的诞生亦是如此。

为什么要推无人零售？一方面，这是咖啡进入“无限场景”的刚需；另一方面，自营4507 家瑞幸咖啡和小鹿茶合伙人加盟网络本质就是一个成熟的支撑体系。

人力方面，只需要对原有店员做一些简单培训，就能对无人咖啡机进行维护，避免了上一代无人咖啡机专职管理人员，不得不面对的效率成本难两全的死穴；仓储方面，每一个门店更能兼有前置仓的职能，实现了提效降本。

最关键的是，在线上预约下单流程打通，机器实现了与门店相同品质的前提下，无人零售能凭借远低于门店的成本，打进了更多写字楼、商场等场景，触达更多以往无法覆盖的潜在消费。

可以下一个结论：无人零售不是瑞幸“穷途末路”需要新故事来“忽悠”投资者，而是向着既定的目标进入了下一个阶段。自营门店与加盟网络，更像是服务于这一目标的基础设施。

一个很好的例证是，无人零售战略发布后多家机构表示看好：比如摩根士丹利在近日的一份报告中重申了对于瑞幸的积极评级，并指出得益于核心门店的复苏和无人零售战略的实施，瑞幸咖啡会在2020 年的第三季度实现盈亏平衡，并在 2021 年实现全面盈利。

而泽菲咨询则在重申瑞幸的买入评级，将目标价定在49 美元的同时，指出了其无人战略具有前瞻性，肯定其会为消费者带来的便利性和对于成本的改善。

04

总结

从大洋彼岸的亚马逊，到身边的美团点评，其实都有很长一段时间不被外界看懂的阶段，如今的瑞幸亦是如此。在我看来的，瑞幸正进入一个最为关键的阶段：建立线下高频流量入口。

比如被资本市场认可并热捧的美团，外卖便是其线下高频流量入口，并将其导入到生态中的到店、酒店/民宿、机票等业务，通过留存挖掘更大的用户价值。

这其中，核心在于通过技术与数字化能力将效率提升到*，进而为低毛利形成极高壁垒。

对于瑞幸而言亦是如此，门店+无人零售形成的深入到毛细血管般的网络，正发挥着以规模价值降低成本，以大数据降本增效的作用。微利的咖啡聚集起一个庞大的“流量池”之后，瑞幸再卖点啥或许都不奇怪了。

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