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SaaS创业失败的13个关键原因

对于SaaS领域的创业新手来讲，要注意客户成功服务的问题，不然就会影响公司未来可持续的盈利问题，那就离失败不远了。

2021-07-29 14:41 · 微信公众号：小飞哥笔记丰宪飞

对于一名创业者来讲，创业的*目标是要追求成功，但创业这事注定是个概率性事件，胜少败多，我们能做的事：只能是不断提高成功的概率。

成功的原因，各有不同，失败的原因都极其的类似。所以复制成功者的方法，不一定能让你成功，避过失败者踩的坑，一定会增加你的成功概率。

正所谓，看别人的失败，悟自己的事业。

在SaaS创业领域，我整理了13种可能导致创业失败的原因供你参考，让你牢记这些失败，尽量避开一些坑，提高创业成功的概率。这些原因中，有我自己经历过的失败，也有我身边朋友经历过的失败，也有通过其它案例了解而来的失败。

这13种导致SaaS创业失败的原因分别如下：

产品价值不足

定制服务拖累

初期客户资源不足

现金流出问题

不能盈利

外部经营环境发了变化

市场不够细分

产品入场时机不对

业务过于分散

融资能力不足

团队问题

业务闭环链条太长

运营问题

接下来，我一个一个的展开来讲。

01产品价值不足

SaaS领域创业，和C端业务有一个很大的不同点之一是：在做C端业务创业时，创业者发现的需求很有可能“是一个伪需求”，用户根本没有需求，然后大多数企业失败就失败在没有发现用户“真需求”这个环节。

而基本上SaaS领域创业，就没有伪需求这一说法，客户的需求都是真实存在的。企业客户购买Saas产品是为了买来解决企业经营过程中的业务问题，SaaS创业公司在找客户需求的*步，就是在思考要解决客户哪个业务问题。

解决的业务问题大概都有：CRM，人力资源，ERP，推广营销，财税，OA，等等。这几类还可以往下拆解，比如CRM可以拆解为：解决销售问题的CRM，解决营销问题的CRM，解决客户服务问题的CRM。

所以SaaS创业，基本上不会存在伪需求这一现象。但是找到需求后，Saas业务经营的过程中，会遇到很多问题，产品不好卖，市场推广难，不盈利等等。这些问题背后的根本原因是：产品没价值或者价值不足。

一个价值足够的SaaS产品，应该要有的基本特征是，价值是可以量化的。

一个Saas产品到底有没有价值？不是服务商定性的说能为客户解决什么问题就可以了的。一个好的Saas产品能给客户带来多大的价值，是可以量化的。

不能量化的产品，可能Saas服务商自己本身都还没有想清楚到底可以给客户带来多大的价值；同时也很难说服客户付费购买产品。

围绕需求给出的解决方案，并量化了解决方案能带来多大的价值以后。

如何衡量产品到底价值到底足不足的问题呢？可以通过2个关键点来进行思考：

解决方案带来的价值

付出的成本

也就是解决方案带来的价值➖付出的成本的结果远远大于0，才能判断解决方案带来的价值是足够的（其中付出的成本包括学习成本、使用成本、购买软件费用等等）。

如果解决方案带来的价值➖付出的成本的结果小于等于0，那基本上就可以判断产品的价值是不足的，就需要提升解决方案带来的价值，或者降低客户付出的成本，最终使解决方案带来的价值➖付出的成本的结果远远大于0。

但是，这里做个提示：

1.做SaaS创业的人，多数都会出现下面这样的想法“价值不够，功能来凑”。认为凑的功能多了，价值就大了，这是个误会，100个价值不大的功能凑合在一起，还是价值不大。

2.也有的创业者想给客户提供一体化的解决方案，这也是不可取的，原因有那么几点：

原因1，外部原因，客户真的需要一体化解决方案吗？答案是不一定，客户更想要的是可以帮助解决某一个业务问题的产品。一体化的解决方案更重，更不利于后期的扩张、增长。

原因2，对于一家创业公司来讲，公司有能力提供复杂、一体化的解决方案吗？公司的现金能支撑公司大量的产研费用投入吗？答案是否定的，一家SaaS创业公司，资金、人才都是极度匮乏的，并没有能力提供复杂的一体化解决方案，也没有更强的资金支持产研工作。

综上所述，大多数的创业公司失败就失败在产品没价值或者是价值不足，所以对SaaS业务来讲，初期认真打磨出一个高价值的产品是关键。

02定制服务拖累

刚开始创业时，有的创业者因为有了一个想法，然后开发出了一个产品，开始去找客户；有的创业者一开始进入到了一个市场，知道了客户是谁，然后去发现客户有什么问题，自己有哪方面的资源与能力，然后再去设计产品；有的创业者一开始手里有几个大客户资源，然后给大客户提供定制服务，切入SaaS领域。

现实情况来讲，定制服务这事一定是可以做的，但是做的过程中，需要制定出合适的策略，不然容易被困住，无法做出一个好的SaaS产品。

我们先来看一看，SaaS创业公司给大客户提供定制服务的主要目的是什么？一般情况，主要目的有以下4种:

有现金流进入公司，可以养活团队，同时也在做SaaS产品的探索；

积累行业认知，为以后做SaaS产品提前做好准备工作；

就是为了做定制服务，赚点“小钱”，不考虑做SaaS产品，不考虑规模化的发展；

创始团队的认知里，已经知道大概要做一个什么样的SaaS产品，但是有提供定制服务的机会，希望做定制服务的过程中有足够的现金流进入团队，所以打算在做定制服务的过程中，去逐渐完善SaaS产品的设计与开发。

如果做定制服务的目的是目的一：有现金流进入公司，可以养活团队，同时也在做SaaS产品的探索，那么我觉得比较好的策略是：

做定制服务和做SaaS产品的是两个团队，或者至少做定制服务的产品负责人和做SaaS产品的产品负责人是两个人，而不是由一个人来负责。

可以先不考虑SaaS产品，在做定制服务的过程中，创始团队积累了足够的认知，才去探索SaaS产品。

因为，很多人会大大低估，特别是*次提供定制服务的团队会大大低估定制服务需要耗费的时间与精力，一般上百万的定制服务需求，从项目启动、预算评估、项目实施、项目验收全闭环所需要花费的时间最起码也得1到2年的时间周期。

而这个过程中的很多事，都必须由项目负责人来参与其中，如果这个过程中还由项目负责人来负责SaaS产品，则会大大影响SaaS产品的质量和开发速度，最后可能带来的结果就是SaaS产品没做好，各种费用倒是投入了不少。

如果做定制服务的目的是目的二：积累行业认知，为以后做SaaS产品提前做好准备工作。

那么这个目的反推回来的行动就比较好解决了，认真做好定制服务，积累经验，积累原始资本，为开启SaaS产品做好相应的准备。

如果做定制服务的目的是目的三：就是为了做定制服务，赚点“小钱”，不考虑做SaaS产品，不考虑规模化的发展。

那么，这也比较好弄，这也是一个可以赚钱的生意，持续做定制服务就行。

如果做定制服务的目的是目的四：创始团队的认知里，已经知道大概要做一个什么样的SaaS产品，但是有提供定制服务的机会，希望做定制服务的过程中有足够的现金流进入团队，所以打算在做定制服务的过程中，去逐渐完善SaaS产品的设计与开发。

如果是这样的情况，那么我觉得*的策略就是：公司拿出一部分人力去做定制服务，拿出对SaaS产品应该怎么做有足够认知的团队去做SaaS产品，不要让SaaS产品团队受到定制服务太多的影响。

如果SaaS产品团队受到定制服务业务太多的影响，最终SaaS团队一定会被定制服务的长周期所拖垮。

我身边创业的朋友就有过这样的经历，由于SaaS产品团队长期受定制服务的影响，出现了团队人员离职率高，产品迭代慢，产品进入市场，发现同类型的产品已经远远的跑在了前面，只能重新另寻创新突破口。

03初期客户资源不足

在SaaS领域创业，如果产品的服务顾客属于中、大型企业，那么产品销售的逻辑是：初期靠资源驱动、中、长期靠产品力驱动。

而有很多创业者并没有明白这个逻辑，认为自己团队可以设计出一款优秀的产品，然后就可以把产品给卖出去了，后面接着去招一些能力更强的销售。

这样去做的创业者就会陷入，设计、开发产品，去销售，客户不满意；然后回来继续迭代产品，加功能，再去销售，客户仍不满意，前前后后花个一两年时间，最终就这样慢慢的把公司耗死了。

陷入恶性循环的根本原因是，这种类型的创业者没有明白，一个好的SaaS产品应该是在解决核心价值的基础上，通过客户的使用，然后逐渐迭代完成的。

那么，初期如何让中大型客户把产品用起来？那就是要有一定的客户资源。

SaaS产品的生命周期，可以分为：可用、可卖、可规模化三个阶段。可用阶段，SaaS公司需要设计出一款可用的SaaS产品，然后拿出去让目标客户企业用起来，在用的过程中去迭代产品，让产品做到可卖。

服务大型客户的SaaS企业，初期一定要有一定的客户资源，不然，*步是很难迈出去。即使迈出*步，服务了那么一两个大客户，也会慢慢的沦为给大客户提供定制开发服务的角色，很难规模化起来。

所以，初入SaaS领域创业，如果品牌优势、资金实力不强，初期也没有一定的客户资源积累，那么非常不建议从大客户切入，可以从中小型客户切入。

04现金流出问题

创业者是一批很特别的人，与其它职场人*的不同就是，其它人都是从领工资、赚钱开始，而创业者却是从亏钱开始。

创业者从0到1开始开展的业务，刚开始都是需要给项目投钱，不断的投钱，直到项目可以产生盈利。SaaS项目更是如此，SaaS项目初期是一个重研发费用投入的一个业务。

所以，在初期，创业者最担心的就是现金流不要断了，创业者要不断地储备资金进行押注，持续的探索与尝试，直到创业项目的成功。

在创业初期的这个阶段，创业者一方面要不断的去试错，希望通过最小的成本，验证产品价值，完成商业闭环，另一方面，也会对现金流有一个严格的把控，防止项目发生盈利之前现金流就断了的情况出现。

如果一家公司现金流出问题了，又融不来钱，那基本上这家公司就必死无疑了。只有有了一定的现金流才不会担心生存的问题，有了一份保险。

现金流是非常重要的。现金流不断，是活下去的前提。然后在此基础上，企业才能不断的去尝试、去探索，去发现新的盈利空间。

有很多公司死去，或者被竞争对手远超，可能并不是团队不优秀，并不是项目不能盈利，而是没有现金流，导致了公司的破产。

所以公司一把手要时时判断自己的经营计划，预判现金流会不会出现断流的风险，如果发现现金流有问题，就要提前考虑融资安排。或者缩减业务线、业务成本、重新调整利润计划，减缓现金压力。

如果是初次创业的创业者，手里没有准备好一定的现金流资本，那就非常不建议进入SaaS赛道创业，可以选择回报周期快的项目去创业，先盈利，养活自己、养活团队才是正道。

05不能盈利

一家公司的经营，要盈利，要有利润，实现股东投资预期收益的目标，公司才能可持续发展下去。

如果公司不能盈利，不能满足投资人的收益预期，那么可以预见到的是投资人不愿继续投资，则公司就该面临倒闭的风险了。

一家SaaS公司，从利润的维度来讲，大概可以分为以下3个阶段：

只有投入、没有收入

现金平衡

利润平衡

*个阶段，只有投入、没有收入阶段。

SaaS公司刚开始从0到1阶段，还没有产品，没有顾客，不管是产品的设计、研发、还是产品上线后找目标客户来试用，方方面面都需要花钱，需要不断的投入，不断的验证产品价值。

这个阶段，属于需要创业者不断的投入资金，却没有产生收入的阶段。

第二个阶段，现金平衡。

从理论上来讲，从0到1阶段投入的资金不算，后面盈利的钱和需要投入的钱能达到一个平衡，就到了现金平衡点。

但对于SaaS产品来讲，SaaS产品是一个重研发的事，研发费用需要持续投入，所以，在SaaS业务里，现金平衡状态是指：抛开产研费用不算，只要盈利的钱能和其它需要投入的钱达到平衡，就到了现金平衡点。

第三个阶段，利润平衡。

收入与总成本之间达到了一个平衡，就达到了利润平衡，收入的钱大于所有投入的钱，就产生了盈利。这个阶段，也是所有企业想要达到的阶段。

但是很多SaaS项目死就是死在了*和第二个阶段。

在*个阶段一直在探索，服务的客户一直不愿意付费，就一直没有收入，因不能盈利而死。

在第二个阶段，也有一定的客户愿意付费，不过收到的钱远远低于需要投入的钱，每个月都是处于亏损状态（这里还把产研费用，抛开了没算），这个状态一直突破不了。

即使处于第二阶段这个状态，有的SaaS创业公司还像To C业务一样，亏损性扩张（称为免费策略，等到服务的客户量大了，就有盈利机会），基本上这个策略，在SaaS领域，很难有机会通过免费获取客户，扩大规模后在想办法盈利。最终也因没有现金流，又不能盈利，没有自我造血能力而死。

所以，SaaS创业就是在做一个可持续盈利的项目，如果脱离了盈利，SaaS项目就隔失败不远了。

06外部经营环境发生了变化

对于SaaS业务来讲，影响公司成败的外部主要因素有以下3种:

政策监管

行业竞争

黑天鹅事件

*种，政策监管

也就是某些SaaS业务会受到政策监管的影响，而最终导致创业公司创业失败。

比如，最近教培行业的政策文件，文件里提到：学科类培训，节假日、休息日、寒暑假不给上。线上的，每课不超过30分钟。课间休息不少于10分钟，不能晚于21点。文件里还提到，学科类校外培训机构，不能通过上市来融资。已经上市了的，要进行清理整治。

这样的政策方向的监管，就会对做教育SaaS的公司，有一定的业务影响，甚至直接导致教育SaaS公司的转型和破产。

又比如，金融行业，金融行业是受监管程度较高的行业，做金融相关的SaaS就要时刻关注政策监管、法律法规相关的风险。

第二种，行业竞争

如果切入的SaaS领域竞争激烈，那么也会受到影响，正所谓，行业老大老二打架，其它追随者跟着遭殃。

第三种，黑天鹅事件

比如，像2020年的这次疫情影响，很多SaaS公司也被迫关闭了。这样的事件也不太控制的住，创业者们只能储备好现金流，想办法降本增效，提高企业的抗风险能力。

07市场不够细分

有的SaaS创业者，从一开始切入市场，就注定是会失败的。因为一开始就选择了一个特别大的市场，这样的市场注定是拥有强势资源的企业会赢。

因为如果不是更细分的市场，那么可能带来的结果之一就是，你花了很多的钱，用了很多的时间，探索出来一个可行的解决方案、可行的商业模式之后，就会被那些拥有优势资源的企业切入市场，强行占领，比如说它们有更好的技术，更好的人才，更多的资金等等，它们做得比你好得多，这样你就会迅速地从行业先驱变成了行业先烈。

我记得18年前后，我一个朋友创业，切入的是聚合支付的业务，切入市场后，迅速跑起来，也达到了上千万的收入，可后来由于客户缺乏黏性，我这位朋友为了提高客户黏性，又深度聚焦一个行业开发Saas解决方案，折腾了很长一段时间后，公司现金流出现了问题，业务就关闭了。

我们能明显的看到，这样的业务和支付相关，各大巨头都在盯着这个业务，所以初创公司基本上不会有机会等着把市场跑出来，形成壁垒，有资源有实力的大企业就会切进来了，所以我这位朋友一开始的创业思路就错了（切的细分市场，自己根本就守不住）。

只有切一个自己守的住的细分市场，然后在经营的过程中逐渐有了成熟的商业模式和盈利模式，获得了颠覆一个行业必须要有的种种资源和能力，然后才去做更大的市场。

08产品入场时机不对

产品入场时机不对，主要分为2种情况：

产品入场时机太超前了

产品入场时机太落后了

如果产品入场时机太超前，市场环境不成熟，就算产品再好，也支撑不到盈利的那一天，企业破产，创业就会以失败告终。

如果产品入场时机太落后，市场就会被竞争对手瓜分了大部分，这时才进场，基本上已经没有什么市场空间了。

从过往SaaS创业的经验来看，有的行业，大家都还没有探索出一个可行的解决方案，已有的解决方案还没被大多数客户认可时，同行的伙伴，有的已经由于没有现金流而死了。

而有的SaaS创业团队，在切入某一个行业提供解决方案时，该类似的解决方案已经在行业内出现多年，且有多家SaaS厂商提供类似服务，发展一段时间，由于市场已经没有自己的生存空间而死。

所以，在创业之前，需要对创业的时机做好把控，什么时候该进场，这点要十分明确。此雷区是很多创业新手会犯的错误，殊不知刚刚起步，项目就已经结束了。

09业务过于分散

有很多初次创业的创业者，特别是那种自认为聪明，容易发现商机的创业者，很容易一开始创业，就推出了好几条业务线。或者开始做的时候，是一条业务线，然后在做的过程中就不断发现新的商机，就接着推出了好几条业务线。

这是非常不明智的做法，如果盲目的上好多项目，由于扛不住持续的投资和精力消耗，很快公司就会倒闭。

我们都知道任何一家公司的资源都极其有限，都在想办法如何在资源有限的提前下去实现目标。对于创业公司来讲，资源有限这事就更加明显，更应该聚焦业务，聚焦目标。

一般一家初创的SaaS创业公司在业务分散方面，比较容易犯的错误有3个方面：

毫不相关的业务，啥都干

根据自己的资源优势，干了好几条业务线

为了干好SaaS，重资本投入线下业务

*种，毫不相关的业务，啥都干。

可能是因为这一类创业者喜欢追风口，SaaS火，推出SaaS业务，社区团购火推出社区团购业务，共享经济火，推出共享经济业务，然后每一条业务都在做。

也可能是没有想清楚：团队优势，战略、公司愿景、商业模式等，希望多线布局，认为哪怕最终只能成功一个项目，那也是赚。

反正不管是什么原因，推出一推毫不相关的业务这事都是不可取的，本来人力资源、资金资源都极其有限，几条毫不相关的业务同时启动，基本上可以保证毫无成功胜算。

第二种，根据自己的资源优势，干了好几条业务线。

有的SaaS创业者，刚开始创业时发现，在很多行业都有一定的客户资源积累，于是就开始围绕有客户资源的行业，布局SaaS产品线。

这也是不可取的做法，SaaS是迭代周期较长的业务，包括了设计产品、开发产品、市场获客、销售、客户成功服务等。

如果同时做多个行业，就相当于有多套体系同时存在（包括需求挖掘、销售话术、客户成功服务关键点等都会有所不同），就会增加了公司业务经营的复杂度，也会容易被这种复杂度给拖累，最终倒闭。

正确的做法，应该是首先要聚焦于一个行业，在一个行业形成突破，在一个行业形成突破以后，再把成功的经验复制到别的行业去。

第三种，为了干好SaaS，重资本投入线下业务。

行业内有一句比较流行的话叫“躬身入局”，有的创业者进入SaaS赛道创业时，没有想好SaaS业务应该怎么干，又或者刚开始想好了怎么干，但是在干的过程中，发现做出来的产品，客户不愿意买单，于是就重人力、重资金的投入到线下业务，认为通过线下业务的运作，就能切身感受到客户的痛点与需求。

从战略层面来讲，做产品的思路，我是认同的，通过重度参与客户相关的业务环节运营，去学习，去更新认知，深度的去发现客户需求，然后给出解决方案，创造出产品。

但是很多躬身入局线下实体的创业者，低估了线下实体事务的琐碎，以及相关资源的投入度。

比如，我曾经就看到过这样的一个案例，某餐饮SaaS的创业者，为了做出一个好的SaaS产品，就线下投资开了餐饮门店。

餐饮门店的选址、装修、买菜、做菜、接待客户、营销等等各环节，都是非常琐碎的事，即牵涉精力，还需重资金、人力的投入。这也是一件得不偿失的事情。

搞不好线下门店没有做好，线上的SaaS业务也没有做好，最后公司慢慢的就这样被拖累而死。

正确的做法是：完全没有必要从0到1，重投入线下门店，可以深度参与客户的某个业务环节的重度运营，然后从运营的过程中，去发现需求，给出相应的解决方案。

当然，如果有其他的原因、契机投入线下门店，同时SaaS业务线能单独独立出来，有一个能力较强的负责人来单独负责，这样也是可行的，就相当于是两个创业团队在做两件事了。

10融资能力不足

一家SaaS公司的发展也会和To C业务一样，会经历种子轮、天使轮、A轮、Ｂ轮、C轮、D轮等不同阶段的融资需求。

不同阶段的融资需求是为了解决不同阶段要解决的问题。

比如，种子轮是为了把想法变成产品；天使轮是为了验证产品与市场的匹配度问题；A轮是为了支持产品研发的继续投入，以及扩大市场需要的费用投入等等；Ｂ、C轮是为了更快速的占领市场；D轮基本上就是在围绕核心业务布局生态系统了。

如果种子轮融不到钱，就没办法把想法变为产品；如果天使轮融不到钱，就没办法验证产品与市场的匹配度，持续迭代产品（有的SaaS创业团队带着光环出来创业，有投资人愿意投人，种子轮、天使轮都有人投钱；有的团队，背景就没有那么有光环了，所以种子轮、天使轮都是由创始人或者创业团队自己投钱，等产品、商业模式的可行性得到验证之后再去融资，加大杠杆）。

后面的A、Ｂ、C、D轮融资阶段融不到钱，就很有可能在竞争中，败下阵来；也有可能由于盈利的钱不能摊平投入成本，现金流上出现了问题，而使创业项目以失败而告终。

11团队问题

对一家SaaS公司来讲，团队是根本，没有团队，战略就落不了地，战略落不了地，业务就不会有什么产出。

可见，团队对业务发展的重要性。关于团队方面，有3个方面需要注意，如果这3个方面没有把握好，会直接导致创业的失败，这3个方面分别如下：

主导者失去战斗意志

能力不足

信任感不足

*个方面，主导者失去战斗意志

创业者是一类很有意思的群体，刚开始创业，都是满怀希望的开始，一直不断的探索，希望做出一个很有价值的事情来，同时也希望给自己、给团队、给投资人带来丰厚的回报。

然而现实总是那么无情，那么残酷，创业过程中需要不断的投入钱，很有可能连续做了几个项目，都不能形成商业闭环。而每一次都觉得这一次应该要成功了，不断的在失望、希望中切换。

这时有的创业主导者以及相关核心团队的战斗意识、心理能量就慢慢的消失了，这时基本上就可以断定这家离失败不远了。

正如，《总体战》这本书中讲到：“战争以一方失去战斗意志为结束。”同理，企业的死，是以创业团队主导者失去战斗意志为结束。