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「中国LVMH」滑落启示录

作为一家50年历史的中国民营企业掌门人,在上百年的奢侈品品牌发展史上,邱亚夫和山东如意其实也只是一个孩童。但掌握商业世界、品牌发展的秘诀,却比学会一种电子产品要难得多。
2022-02-24 13:22 · 36氪 作者丨张一 编辑丨陈之琰

不善外语的邱亚夫在SMCP首席创意总监Evelyne Chétrite手上画下两颗心:一颗代表SMCP,另一颗代表山东如意。两心交汇,无需一言。

这个温情脉脉的场景发生在2016年,山东如意刚完成对法国奢侈品集团SMCP并购的时刻。也是从那时开始,邱亚夫——这位从济宁毛纺厂普通工人成长起来的中国纺织业大亨——被越来越多的人视为“中国LVMH”的缔造者。他所执掌的山东如意,在十余年时间中没有停下海外并购扩张的脚步,一度吞并全球近三分之一的*时尚品牌。

时间不过才走了五年,邱亚夫和山东如意的国际化时尚版图就遭遇了溃败。

2月22日,有外媒报道称,山东如意用于收购莱卡公司(Lycra Co.)的一笔贷款发生违约,其债权人正在寻求获得这家弹性织物生产商的控制权。一个月前,山东如意香港子公司利邦集团进入清算程序,由于买家只对集团中单独品牌感兴趣,这场清算也正处于僵局。

而邱亚夫从2010年开始一路走来收购的标志性海外品牌,也已纷纷陷入困境:伦敦男装品牌雅格狮丹关闭了所有门店;200多年霸占英国皇室御用品牌的Gieves&Hawkes,裁掉了大批员工;邱亚夫首笔收购的日本男装品牌RENOWN,也已经申请破产保护;对鞋履奢侈品牌Bally和成衣设计制造商Bagir的收购则根本没有完成。

邱亚夫的经历可被视为一代民营企业家的缩影:以变革重新打造传统的中国制造企业,凭着一腔勇气迈出国门,以期重塑中国企业家的民族自尊心。曾经,山东如意也是中国民营企业实现全球崛起的一面旗帜:传统制造业起家,用三十余年时间,一点一滴模仿、学习国外先进企业的技术,跻身国际知名厂商的供应商体系;再用十余年时间,迅速进行海外并购扩张,试图打造本土高端品牌。

而如今,其官网上的最新消息是一则“因营业收入及现金流明显减少,加剧了流动性紧张,而致使债券无法按期兑付”的情况说明。

2021年10月,同样因债权问题,山东如意丧失了对其“*价值的并购标的”SMCP控股权。今年1月,邱亚夫被SMCP集团罢免董事长职务。

山东如意的心,和海外品牌的心,终究没能交汇在一起。

从毛纺织厂到如意王国

2000年5月26日,一场时装秀在居庸关长城拉开帷幕。600名如意员工代替原计划中的武警官兵,和百名名模一起,展示了由设计师王新元设计、山东如意生产的新式时装。

在邱亚夫的记忆里,这场如意2000长城秀正是山东如意在毛纺生产商之外发展时尚品牌之路的起点。由此开始,到2008年前往深圳开展品牌零售合作,山东如意在国内的品牌探索都以失败而告终。于是,才有了山东如意走出国门,进军奢侈品领域的征程。

通常,人们会将邱亚夫的“全球买买买”视为一种野心的表现,但其中多少带着中国民营企业家的民族自尊心,以及作为传统制造企业长期发展下去的渴望。

山东如意的前身是始建于1972年的山东济宁毛纺织厂。1975年,17岁的邱亚夫成了其中的一名普通工人,19岁就升任车间主任。24岁时,邱亚夫到西北纺织工业大学读书,随后一步步升迁。至1997年,39岁的他成了这座工厂的掌舵者。

接手时,欧洲同行可以将1克羊毛拉成200米的长纱线,而山东如意当时仅能拉到40米。这直接导致,山东如意的面料是欧洲面料的5倍重,价值却仅为1/5。邱亚夫带着40多名企业干部深入毛纺行业发达的欧洲学习。在参观了49家企业、总结了200多条整改措施、斥资2亿元购买了*设备后,山东如意研发出了具有核心技术的“如意纺”。

尽管技术得到了提高,山东如意也一度是时尚之都米兰潮牌供货的*中国供应商,但其毛纺制造业的本质属性制约着长远发展。按照2010年的统计显示,国际高端制造的利润率为10%-20%,中国制造的销售利润率仅有2%-3%。

反观研发和设计、品牌和营销创造的利润率,则能够达到20%-50%。邱亚夫想要在制造之外探索品牌,挤进利润率更高的产业链下游的想法就在2000年左右诞生了。长城秀之后,山东如意先后推出过多个成衣品牌,但都未形成大声量。

当时还未有“中国LVMH”的说法,邱亚夫提出的是——用十年、二十年的目标去做“中国的杰尼亚”。

杰尼亚(Zegna),意大利的一家成立于1910年的羊毛纺织厂。20世纪60年代左右开始,Zegna展开在产业链上下游的并购,陆续并购了多家面料生产商、成衣品牌制造商,后以著名男装品牌为人所知。2021年12月,Zegna在纽交所SPAC上市。

回顾杰尼亚的历史,其并购的大量标的仍是面料生产商,成衣品牌仅有1999年的女装品牌Agnona,以及2018年的男装设计师品牌Thom Browne两家。其CEO Gildo Zegna曾在上市时表示,杰尼亚并购的重中之重是上游供应商。

显然,在并购品牌这件事上,邱亚夫比他的“意大利目标”要激进得多。2010年,山东如意*笔海外并购是日本男装集团RENOWN。此后,德国男装Peine Gruppe、法国轻奢集团SMCP,以及香港男装集团利邦控股(旗下有4个男装品牌)、以色列男装Bagir陆续收入其麾下。

这些收购花费总计超过350亿元。据彭博社援引的彭博终端统计数据显示,如果山东如意整体上市,它将入围全球时尚与奢侈品集团前20,位列16位(以销售收入计)。

公开信息显示,意大利、英国、法国、日本,这四大时尚之都的高端品牌中,被山东如意收购的已达总量的三分之一。2018年,彭博社称山东如意为“中国LVMH”,甚至用“中国人不仅在买奢侈品,还在买生产奢侈品的公司”来形容这家企业。

按照邱亚夫2018年立下的计划,山东如意要在2019年10月推出名为“如意”的高端时尚品牌,主攻巴黎、米兰市场。然而,比美好未来先到的是大量并购带来的债务危机。

其实,一直以来,山东如意可用以收购的资金并不多。之所以能实现“以小博大”,主要是邱亚夫善于利用当地政商关系背书带来的产业基金、银行贷款,以及发债融资。从公开的债务信息中,人们能一窥近五年来邱亚夫“借钱并购”的脚步:

——购买SMCP是山东如意近几年来金额*的“高杠杆”收购,费用甚至远超其集团资产总值。

——以26亿美元收购Lycra Co.,其中的10亿美元是借款。

——宣布收购Bally两年多后,所承诺的6亿美元融资仍未到位。

——Bagir称,山东如意至2020年2月仍未能兑付2017年收购Bagir应付款的剩余100万美元款项。

有跨境并购方面的专家认为,一旦收购资金大部分来自外部财团,它就不得不遵循“资本需要通过上市套现离场”的游戏规则。

邱亚夫也的确成功过。2017年10月20日,SMCP就成功在巴黎泛欧证券交易所完成股票发行并挂牌上市。但好运没有再次眷顾这位纺织业大亨。

2019年,山东如意本想利用“如意高新”(全称:济宁如意高新纤维材料,即如意收购莱卡公司的国内公司主体)尽快登陆科创板,从一连串的债务压力中解套。但是因为疫情等综合原因,如意高新冲击科创板生变,山东如意的债务危机逐渐为人们所知。

完成交易只是跨境并购的起点

2018年,收购利邦集团内的交易完成后,邱亚夫参观了利邦旗下品牌Cerruti的工作室。当时Cerruti员工“对他给予了隆重欢迎”,并认为“邱是我们的救星。”邱亚夫回应他们,自己的梦想是让山东如意成为下一个LVMH。

时隔一年有余,深陷债务危机的邱亚夫接受了一家媒体的专访。在访谈中,他的态度一转,认为外界对于山东如意*的误解是:要借助海外收购成为“中国的LVMH”。

邱亚夫和山东如意所承受的压力不难想见,但其实,作为一家传统纺织品制造商的掌门人,邱亚夫向上下游寻求产业整合的路径本身其实并无问题。

无论是奢侈品巨头LVMH,还是日用消费品巨头宝洁,都没有停止过向海外并购整合的道路。此类案例在今年的国内生活时尚赛道频频发生——

2017年,家纺品牌罗莱生活全资收购了美国高端家具品牌莱克星顿,以拓展公司在核心城市高端家具商场的品类;2018年,安踏收购了加拿大奢侈级户外装备品牌始祖鸟;2021年,李宁公司通过一系列资本运作拿下了英国鞋履品牌Clarks的控制权。

一位时尚消费领域的投资人告诉36氪:“中国供应链在满足大众化市场需求方面有优势,但在打造高端品牌方面,无论是供应链、设计能力还是文化特质,都和欧洲有一定的差距。”所以,中国制造业公司做到一定阶段后,想要做高端品牌,都会到海外进行并购。

近段时间,买方更有从时尚企业向投资机构蔓延的趋势。以2021年红杉中国在全球时尚产业的布局为例,团队先后收购法国设计师品牌AMI多数股权,购入加拿大时尚电商平台SSENSE的少数股权,收购韩国时尚潮流品牌WE11DONE的多数股权。红杉中国给出的投资策略是——捕捉千禧一代和Z世代消费者。

山东如意与上述公司的核心差异在于,其自身并没有推出过成功的品牌,缺乏品牌运营经验和零售经验。这对“投资重要,投后更重要”的并购交易来说,是一项致命伤。

跨境并购综合型投行易界的创始人冯林在接受36氪采访时认为,“跨境并购的投后管理永远是最重要的。中国企业在海外并购时,会强调帮助品牌拓展中国市场。但是多数企业并没有赋能的能力。”

这在山东如意的并购案中表现得十分明显。一位接近Bally交易的人士曾对媒体表示,山东如意一直没有在集团层面管理已并购品牌的零售团队,各个品牌独立运行。据Cerruti前创意总监Basmajian回忆,Cerruti团队曾经为品牌制定了新的战略计划,但从未获批执行,而山东如意对Cerruti也没有发展计划。

对此,邱亚夫2020年的说法是:作为传统的纺织制造公司,山东如意只为旗下时尚品牌提供战略上的协助,例如帮助它们与阿里巴巴、京东、寺库网等电商平台建立业务上的往来,如意并不会插手干涉品牌运营、创意想法等方面。

既然并不具备本土落地的运营能力,也没有这样的主观意愿,山东如意在选择标的上则应该做得更为慎重。但实际上,除了SMCP旗下的Sandro和Maje是位居全球轻奢市场前十的品牌外,山东如意手中的其他标的,情况则完全相反:日本RENOWN在2010年被收购时已经连续亏损十多年;香港利邦连亏3年,被收购的前一年财务状况是亏损4.41亿港元。

一位曾主导并购国际知名消费品牌的投资人对36氪说:“有的国内企业会选择购买在国外处于下行阶段的品牌,试图通过自身的运作把它扭亏为盈,但是这种操盘成功的案例非常少,风险较高。”

“2014年开始,中国企业爱去欧洲并购,因为那里的企业很便宜。但最后至少有50%-60%都在亏钱。”冯林分析,中国企业跨境并购,在标的选择上非常关键。

“在收购前,要对投资标的的运营情况有通盘分析,看现有业务运转情况、团队情况、品牌所处阶段等。”他建议,并购在海外已经发展成熟,且中国已经有发展的品牌。比如,在中国市场的业绩只有20-30%的国际品牌,并购后帮助它把中国市场的收入再提高20%及以上。

2018年,邱亚夫曾在《纽约时报》年度时尚奢侈品峰会中,首次作为中国企业家担任开幕主题*演讲嘉宾。正好60岁的他分享了一个关于自己孙子的故事:孙子喜欢打电话、发信息,用的是一个儿童电话手表。让邱亚夫觉得神奇的是,孙子只戴了几天就会熟练地使用欧冠电话手表了。“即便*次接触iPad或者其他电子产品,也难不倒他。”

作为一家50年历史的中国民营企业掌门人,在上百年的奢侈品品牌发展史上,邱亚夫和山东如意其实也只是一个孩童。但掌握商业世界、品牌发展的秘诀,却比学会一种电子产品要难得多。

不过,跌倒本身,也是成长的意义。于发展而言,最重要的事,正是邱亚夫经常会和同事所说的那句话:变者恒变,唯变不变。

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