还在打国货情怀的大宝，早已卖身外资

以“民族品牌、童年回忆”的印象在市场活跃的大宝，却早已是纯正的美国品牌。

想要皮肤好，早晚用大宝。

毫无疑问，大宝是几乎每个国人对于护肤品的启蒙。

在“大宝天天见”的广告词中，大宝作为物美价廉的代名词陪伴了至少两代人。90年代的国内市场，全国人均化妆品的年消费金额还不足10元，大宝的营业额就能超过1亿。

时至今日，大宝的明星产品，经典红白瓶装的SOD蜜每年的销量仍超过1亿瓶，2018年，大宝品牌的个人渗透率接近14%，即平均每7个人里，还有人在使用着这个经典老国货。一提到国货老品牌与怀旧记忆，人们最容易记起来的总是大宝。

然而鲜为人知的是，这个曾经连续8年在中国市场产销居首的国货明星，虽至今仍以“民族品牌、童年回忆”的印象在市场活跃，但大宝却早已是纯正的美国品牌。

民族品牌的诞生

大宝公司，原是始建于1957年的北京市三露厂其股份制改革下的产物。三露厂，是北京市政府为解决残疾人就业问题而设立的福利性国企，超过1/3的员工都是残疾人，但福利性国企，通常盈利能力都不出色，甚至于需要国家贴补也是常态。

而大宝，于三露厂则是救厂般的存在，可以说大宝自诞生初日起，便维系着深厚的国民情结。

1985年，大宝的创始人武宝信接任三露厂厂长后，由于大宝的诞生，成为了专做合适国人肤质护肤品的首批品牌，仅用了4年时间，就使这间彼时负债高达280万元的福利工厂，晋级为亿元级的国有化妆品企业。

在大宝稳定盈利之后，武宝信被公派出国前往菲律宾，离开了大宝公司，并将至少15种产品中的6项专利技术转让给大宝，其余九项一直被大宝无偿使用。

1990年，大宝推出了划时代的产品，即日后家喻户晓、畅销多年的SOD蜜。

以现在眼光来看，SOD蜜或许早已是过时的产品，但在国产护肤品几乎刚起步的九十年代，大宝的SOD蜜却是国内首家能从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）当作原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白等多重功效，在选择不多的年代，大宝的SOD蜜当时已经算是国产平价中的六边形战士。

做出了SOD蜜这款大单品之后，大宝进入了如日中天的*时期，自1997年开始，大宝连续8年位列全国护肤品*的宝座。到2001年，大宝实现销售收入7.8亿元，而SOD蜜则贡献了其中80%的营收，其他单品的销量只平均在SOD蜜的十分之一左右。仅其这单独一款产品的市场份额，就一度高达15.76%，成为了人手一瓶的国民产品。

大宝能占有如此高的市场份额，除了产品本身之外，超高频率的魔性电视广告也是最强的传播助力，毕竟谁没被“大宝天天见”的广告洗过脑呢，即使现在的大宝已经不再活跃在消费者眼前，大宝的经典台词仍能被两代人悉数背诵。

80年代开始，民用电视机的拥有量出现了爆炸式的增长。根据国家统计局发布的数据显示，彼时中国民用电视机的拥有率仅有千分之九，一百户人家里面才勉强找得出一户人家拥有电视机；而到了SOD蜜面世的，九十年代，平均一千户人家里，有267户人家都拥有电视机，足足增长了近30倍。

电视机的数量增长了，电视节目的数量却仍然稀少，电视广告，成了播放占比最高的组成部分。

1993年，“真情永不变，大宝天天见”的广告开始频繁在中央电视台播放，价格是包年60万人民币，相比当时大宝的过亿营收，买下数个时段的包年广告轻轻松松。

财大气粗的大宝在相当长的一段时间内都占据着央视的黄金广告位，2003年，大宝的市占率达到了17.79%，远高于其他竞争对手。

受困重重

但一年后大宝的处境就开始急转直下，更加财大气粗的外资巨头入华，犹如三体人进地球，降维打击。

彼时的宝洁刚转变了策略方向的调整，将美容护理产品作为业务中心，收入比重由转变前的18%提高到转变后的28%，成为主营业务。

2004年，宝洁以3.85亿元一年的天价标额，成为央视广告招标以来的*外资标王，且在往后多年，宝洁一直都是央视*的广告客户。

从此之后，宝洁旗下的OLAY玉兰油的广告开始铺天盖地，大宝根本无法抗衡。

成为中央电视台的标王，为宝洁赢到了*的成效。

2004 年，宝洁的年盈利大幅上升，高达44%，其美容产品业务销售超过 170 亿美元，比例提升到总销售额的 34%，其中以玉兰油为代表的护肤、彩妆产品更是以双位数的速度，在国内市场中扩张，销售额接近150亿人民币。

而仅在2003年至2005年两年间，大宝的市场份额就从17.79%缩水到了1%，新的人手一瓶，从SOD蜜变成了OLAY玉兰油。

并不是大宝不舍得花钱做营销，而是不能。

作为国内首批化妆品品牌之一，大宝虽已经完成了公转私的股份制改革过程，却也仍然面临着几乎所有早前年代的品牌必须面临的共同问题，即决策仍会受到国企体制的束缚。

缺乏自主决策权，大宝的每一步都要层层上报审批，反应迟钝，无法根据市场变化快速调整战略方向，被宝洁步步*。

且由于是福利性质的国企，大宝虽盈利并不少，但基本都需要上交后分配，用做统筹安排，并不是大宝赚了多少钱就可以自由使用。下一步将资金投入什么地方，都要看上一步照顾完其他地方之后的分配所剩，所以大宝虽有盈利但却在实际运转上资源有限，步步掣肘。

遭遇严重市场危机的大宝在困境中一步步走向衰落。在广告资金有限的情况下，为了夺回市场占有率，拉高销量，大宝牺牲了产品的利润，一切一销量为先。

大宝将销售回款额的2%作为奖励派发给出货量大的销售经理，不仅许诺其可以享受丰厚的现金收入，在给出促销政策上也有相应的优惠；而对于出货量不理想的，大宝则使用严苛的规定予以督促，不行就换人。

过分激进的销售理念使得大宝的销售渠道出现了严重的问题。只追求高销量的评判标准让大宝的经销商们开始转头吃起了大宝的“人血馒头”，许多经销商为求销量数据好看，不少省市都出现了产品批发价低于出厂价的乱象。

本就薄利多销还要花钱回馈经销商的大宝因此吃了大苦头，销量虽上涨，利润却比销量少的时候更低了。

雪上加霜，没销量-抢销量-没利润-其他渠道省钱……大宝反而陷入恶性循环，明星产品SOD蜜的配方一直停留在九十年代没有资金改进。

其政策的屡屡失误也不乏大宝内部混乱，明争暗斗日益激烈的原因。

大宝的创始人武宝信，在被公派归国后不仅请求安排工作被拒，还发现档案“被丢失”，以至无法办理退休手续，多年寻找未果后，为诉讼奔波了22年，胜诉后获赔6万元。

卖身强生

内忧外患的大宝，在2008年被卖给了美国强生，成为了由强生100%控股的美国品牌。

美国强生公司是全球规模*的医疗卫生、保健及护理产品公司，其进入每个国家市场的路径都大同小异，通过美元优势和雄厚资金，将当地的国产龙头品牌收购，从而拥有一条延续整个国家市场的完整链条，用于铺设自己的产品。

强生看上大宝，因为大宝是强生在中国市场的*拼图。

强生在中高端市场早已处于*水平，但要深入中国市场，五环外的低端市场才是大众人群最密集的地方。

彼时的强生在中国市场的化妆品领域中，只拥有中档价位的Neutrogena（露得清）和Clean&Clear（可伶可利），对于强生而言，收购大宝将成为强生拓展低端市场的重要助力。

大宝作为曾经拥有*市场高占有率的民族品牌，其渠道铺设早就像毛细血管一样渗透了国内市场，尤其是二三线市场。

大宝在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜，且经销商遍布村镇。这些都是强生在国内市场的薄弱之处，或许正因如此，强生对大宝的收购意愿高到甚至显得有些“不合逻辑”。

大宝当时对意向方是要求是必须在国内或世界范围内具有较高知名度、美誉度和较好市场表现的护肤品品牌，另外还要求,支付的股权转让价款不得低于挂牌价且必须一次性以现金支付。这些条件严格到被当时的媒体认为是“给外资度身定做的”。

对于大宝，强生花了23亿的高价进行全股权收购，这笔资金远超大宝审计资产总额的数倍，可以说是一笔高风险买卖。

一般来说，商业收购都会采取更划算、更稳妥的方式。例如强生首先仅收购大宝一部分股权，以股东身份将大宝运作上市，回笼资金后再收购剩余股份，对于强生来说风险*。

但最终没有任何征兆表明，强生选择了更优的方案，而是实打实用高价现金一次性支付收购了大宝。

在强生与大宝这场耗时逾2年的收购案中，强生从未对外公开发言，大宝也三缄其口，即使到收购案落幕那一刻，其中依然有太多疑问留给大众。

虽然生意的事情都是“一个愿打一个愿挨”，但强生愿意出高价收购是迷，大宝因何非要卖身也是迷。

大宝的销售额在当时确实存在低增长和低利润的问题，但却并未亏损。

作为民族品牌，在《反垄断法》实施前夕、自身尚且盈利的情况下突然卖身外资，这些意味深长引发大众联想的问题，最终都以双方的避而不谈渐渐淡出公众视野。

后来，掌握核心配方的武宝信在涿州创立了森宝，在国内市场常年被当做模仿大宝的山寨品牌，而参与强生收购案的高管则悉数移民美国，民族品牌至此被强生鲸吞。

也许大宝卖身强生是为了谋求更好的发展，然而大宝现在最能拿得出手的，似乎仍是上世纪的那瓶SOD蜜。

参考文献：

1.宝洁：将公司资源倾斜到美丽产业中

2.从大宝的兴衰，看如今的“大单品”热|i根号C

3.大宝三十年，见证“中国之造”传奇 |新京报

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