柳传志复盘联想国际化：三大困难 最难的是文化

　　“复盘”是柳传志口中的高频词汇之一。作为联想三条方法论中最重要的一条，它甚至形成了一整套规范的流程：从2001年起，联想就成立了一个专门负责复盘的项目小组，从一个商业决策的起点就介入，而在不同的阶段也会有不同形式的复盘。复盘一开始，就会有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、结果以及事后反思和总结，写出复盘报告。十年下来，这样的文档已经有了240多个。

　　2009年重新出山的柳传志，把更多的精力放在了企业文化建设上，这在他看来是个生死攸关的问题。之前的海外并购和扩张，原本让他担心的品牌失效和海外员工流失并没发生，问题的频发区却出现在了文化磨合上，“当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是*的问题，的确给我们带来了非常大的困惑。”

　　所以，在柳传志针对联想国际化的复盘中，我们很难听到成堆的销售数据。这当然是决定决策成败的力证，但他讲得更多的是“人”。他会欣慰于欧洲公司两百多个外国高管在日常讨论中，时不时地操着蹩脚的中文说“复盘”这两个字；获奖无数的他，也会因为在国外拿到了一个“*雇主”的奖项而自豪不已。

　　在柳传志的字典里，“建班子”永远是*位的。联想集团CEO杨元庆、移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场业务总裁陈绍鹏、中国区总裁陈旭东……一长串业内耳熟能详的名字背后，都刻着“联想制造”。

　　联想有着一整套人才培训机制，这使得国内市场的开拓顺风顺水。但国际化经历让柳传志更新了对“建班子”的理解，此前两届国外CEO的离任也是近几年来他提及最多的话题之一。

　　柳传志希望联想的“主人文化”能够延续，这在第二届CEO阿梅里奥离任和杨元庆增持8亿股联想股票的事件中足以看出。论业务能力，阿梅里奥在戴尔亚洲区的成绩足以说明问题，杨元庆在谈到选择他的理由时，就曾提到阿梅里奥有18年在IBM工作的背景和经验，能很好地实现IBM和联想文化的融合；作为戴尔亚太区总裁，也有着非常丰富的亚洲工作经验，对中国和印度等新兴市场都比较了解。

　　但他太“职业经理人”了，因此，在戴尔的工作特性让他更关注对现有业务的流程改造，或者是短期业绩。而在联想正需要开疆拓土的时机，他一直表现得不够积极。

　　这些问题都在侵蚀着柳传志苦心经营的联想文化，中西方文化的对撞让很多中国管理者无所适从。起初，他们会认为这是一种冲突，无法避免。发展到最后，联想内部开始滋生不信任，这是一个危险的信号。

　　事后看来，柳传志和杨元庆的重新出山是一个正确的决策。至少在那个时候，柳传志有意识地在把核心价值观提到战略层面。联想开始转变思维方式，从冲突到包容，其实就是一个简单的心态转变。

　　2009年2月，柳传志重任董事长，杨元庆任CEO之后，建立了联想的核心管理层LEC(联想执行委员会)，决策流程瞬间清晰起来。LEC的8位成员每两周开一次会，讨论所有的重要问题。它不仅要决定下一步的策略，而且还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。决策定下来之后，相关的负责人还要不断地观察和作出调整，再也不是原来的“各扫自家门前雪”了。

　　决策的落地也更加本土化，在各个区域市场，联想一般会采用本地员工。通过不断地培训，让他们接受中国式思维，而不是强行改造。这种用人方式更加柔性，中外员工融合的起点就是互相接受和理解，从而产生信任。这是一个团队，而且是“主人文化”浓厚的团队。

　　在收购IBM　PC之后，他曾和杨元庆有过“五年之约”：五年之后，由一个真正的中国人在这家跨国公司里担任CEO。“我当然不是追求‘全华班’，也绝不会搞平衡，国际化的价值观应该是一种融合。把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。”当下看来，这个约定如愿了，杨元庆的团队做到了。

　　经济观察报：当时决定做国际化的时候有哪些事是你觉得困难的？

　　柳传志：当时有三个大的困难。*，就是并购了IBM　PC之后，我们需要调整这个品牌，但并不知道改变之后中国人还会不会继续使用。IBM离开了，ThinkPad却留下了，现在很多大客户在谈到ThinkPad时，都表示满意，ThinkPad又成了我们盈利的最主要部分。

　　第二就是员工流失的问题。当时觉得人才会流失很多，而现在绝大部分国外员工会认为这是个我所存在的组织，这点也做得非常好。

　　第三点当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是*的问题所在，就是文化的磨合，文化的磨合会影响到CEO的选择以及整个与CEO的合作，这的确给我们带来了非常大的困惑。

　　经济观察报：在并购IBM　PC之后有一段时间比较困难，包括舆论和盈利方面，那个时候您在内心深处有没有怀疑过自己的判断？

　　柳传志：我经过的困难比这个难的还有很多，所以当时我就没把它当成一个要死要活的事。所谓的困难和压力其实都是在原来预定之中的事，顶多就是2009年的大亏损。而早在1996年，香港也有一个很大的亏损，香港联想成立以来所有的盈利都不到七、八万港币，那时候我还没有经验，说实话比现在担心多了。

　　现在由于联想IBM团队已经有了很深的经验，再不行我退守中国总可以吧。所以任何决策都要有预案，这样就不会有没有办法的时候。由于你有了经验以后你就会放心，在这个推进的过程中基本没有什么困难。其中*的困惑就是在矛盾发生碰撞的时候，这就像磨合中有一个脓包，这个脓包自己破了把它敷上就好了。而在脓包发展的时候，你看不到它下边是什么，也并不知道到底该怎么办，是有点纠结。

　　经济观察报：说到国际化，有一条很重要的标准就是对当地消费需求的洞察、理解和把握。联想实施国际化战略后，在各地卖电脑的理念会不会比之前有所延伸？

　　柳传志：其实之前在国内卖也是要了解消费者的，只不过是国外消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已。比如你卖给乡镇城市的电脑和手机，跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。

　　我们的销售体系是“双模式”，即交易型客户和关系型客户。交易型客户就是卖给最普遍的消费者，主要方式是厂家推送。它会告诉你哪种机器*，最适合做什么，比如Windows　7推出之后有什么优点，你该如何选择机型。交易型客户的量非常大，也是推动供应链形成的源头。而关系型客户基本上是以直销为主，他们的需求相对个性化，要的未必是你想推的东西。还以Win-dows　7为例，客户会根据Win7提出自己的要求，我们去实现，这就造成了供应链的不同。像这种分类在中外都是一致的，只不过需求的东西会不一样。

　　所以这个问题的核心就是为客户服务，根据客户的需要决定我们的产品和服务内容，这在哪里都是一样的。只不过到了国际上以后，确实不同的客户有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上请了一个市场顾问，提了一句口号叫“For　those　who　do(我们都是行动者)”，但如果你把这个东西写在中国电脑上，中国人就会觉得很奇怪，但国际市场还是非常认可这个概念的。

　　你只能聘请国际的市场官，由他们来做才可以，所以很多国际市场上的事如果中国人自己来做确实会有不同的感觉。一个公司的国际化体现在你的市场和客户是国际化的，利润是从国际上来的，当然很重要的就是用的人也应该国际化。

　　经济观察报：在联想推进国际化之时，中国传统的价值观和世界主流的价值观如何对接？

　　柳传志：这大概是我最近想的事，中国整个社会是不是有一个核心的价值观我说不清。但我坚信中国企业是有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它一定要适合一个国际企业，是一个大家全都认可的核心价值观。我觉得能不能建成这样一个价值观体系，是不是文化真正能起作用，这才是极其重要的。

　　所以在我担任董事长的时候，最重要的一条就是我自己亲自抓核心价值观的建设。怎么能让大家承认，我觉得有三件事必须做。*件事最重要，也是前提，就是领导人能不能以身作则；第二件事是高层统一认识，大家确实认为这个体系是我们企业的核心价值观；第三就是是用什么样的方式去宣传和贯彻。

　　这是联想成立之来，我体会最深刻的地方。如果领导能够坚持以身作则，还是能建成自己的核心价值观的。现在很多国外员工已经觉得自己是在一个组织当中，对联想产生了感情。虽然谈不上热爱，但是在西方工作环境并不是很稳定的情况下，联想能做到这样我觉得还是很成功的。所以从这个角度来讲，一个复合型的国际化核心价值观未必是中国的一个经典的东西，这里面是可以变的。但是如果定下来，就要像一个模子一样，大家都要去遵守。

　　经济观察报：刚才您讲到希望中国人来管理这家国际公司？

　　柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手，*把手是企业的一个方向。一个团队如果没有一把手，这个公司就会很乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是*把手。中心思想主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工会觉得你是一家国际公司，到后来他自己会慢慢融进去，把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。

　　中外员工差异性还是蛮大的，比如像一个国际员工，他觉得要涨工资，就会明确提出来，领导会告诉他还有哪些差距。中国员工不会这样，他认为自己的优异表现领导应该看到，所以他不会主动提出加薪，而国外管理者就会认为你没有这方面的需求。所以，我们提倡有话直说，在中国也是如此，联想每年都在不断地进新人，如果文化上不培训，就会有人横着说话。

　　经济观察报：从管理学的角度看，现在的PC业务是比较成熟的市场，它算是一头“现金奶牛”，而联想这么大体量，如何去控制自己的成本？移动互联是一个新兴市场，它也是一个“问号产品”，但它更多地需要用技术来驱动，联想此前是以营销为驱动的，国人对联想寄予了很大的希望，这中间如何转换？

　　柳传志：PC就像人吃饭一样，再怎么样都得有人做，谁做得好，里面就肯定有利润空间。我们都在说“微笑曲线”，那郭台铭怎么还能成为台湾首富呢？你看我们的财报，其实成本本身的费用是在不断降低的，如果不把并购计算在内，还是有很大的利润的。

　　降低成本是我们取得利润的一个方式，但绝不是主要方式。我以前也讲过，最有本事的还是要去挣钱，但是挣钱的人你得有这个实力才行，而以前在这个领域里面，我们资金和技术的积累跟国际企业还是有很大距离的。所以我们不会去做自己勉为其难的事，同时还要选择有发展和突破的道路。你会发现领头者的利润会非常高，但是不跟着他走就会死，所以在什么情况下跟，什么情况下超越，都需要有一个周密的规划，不能说我们给中国人争脸了就会如何，企业会垮的。所以我们会很谨慎，但既然已经开仗了，而且我们认为这是未来必须要做的事情，我们就会坚持不懈地把这个事做好。

【本文由投资界合作伙伴经济观察报授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（editor@zero2ipo.com.cn）投资界处理。