柳传志复盘联想国际化：三大困难 最难的是文化

　　“复盘”是柳传志口中的高频词汇之一。作为联想三条方法论中最重要的一条，它甚至形成了一整套规范的流程：从2001年起，联想就成立了一个专门负责复盘的项目小组，从一个商业决策的起点就介入，而在不同的阶段也会有不同形式的复盘。复盘一开始，就会有详细的文档，小组会根据所有项目的历史情况、结果以及事后反思和总结，写出复盘报告。十年下来，这样的文档已经有了240多个。

　　2009年重新出山的柳传志，把更多的精力放在了企业文化建设上，这在他看来是个生死攸关的问题。之前的海外并购和扩张，原本让他担心的品牌失效和海外员工流失并没发生，问题的频发区却出现在了文化磨合上，“当时有预计，但是具体事件发生了，怎么解决却很难预料。现在看来这也是*的问题，的确给我们带来了非常大的困惑。”

　　所以，在柳传志针对联想国际化的复盘中，我们很难听到成堆的销售数据。这当然是决定决策成败的力证，但他讲得更多的是“人”。他会欣慰于欧洲公司两百多个外国高管在日常讨论中，时不时地操着蹩脚的中文说“复盘”这两个字；获奖无数的他，也会因为在国外拿到了一个“*雇主”的奖项而自豪不已。

　　在柳传志的字典里，“建班子”永远是*位的。联想集团CEO杨元庆、移动互联和数字家庭业务集团总裁刘军、新兴市场业务总裁陈绍鹏、中国区总裁陈旭东……一长串业内耳熟能详的名字背后，都刻着“联想制造”。

　　联想有着一整套人才培训机制，这使得国内市场的开拓顺风顺水。但国际化经历让柳传志更新了对“建班子”的理解，此前两届国外CEO的离任也是近几年来他提及最多的话题之一。

　　柳传志希望联想的“主人文化”能够延续，这在第二届CEO阿梅里奥离任和杨元庆增持8亿股联想股票的事件中足以看出。论业务能力，阿梅里奥在戴尔亚洲区的成绩足以说明问题，杨元庆在谈到选择他的理由时，就曾提到阿梅里奥有18年在IBM工作的背景和经验，能很好地实现IBM和联想文化的融合；作为戴尔亚太区总裁，也有着非常丰富的亚洲工作经验，对中国和印度等新兴市场都比较了解。

　　但他太“职业经理人”了，因此，在戴尔的工作特性让他更关注对现有业务的流程改造，或者是短期业绩。而在联想正需要开疆拓土的时机，他一直表现得不够积极。

　　这些问题都在侵蚀着柳传志苦心经营的联想文化，中西方文化的对撞让很多中国管理者无所适从。起初，他们会认为这是一种冲突，无法避免。发展到最后，联想内部开始滋生不信任，这是一个危险的信号。

　　事后看来，柳传志和杨元庆的重新出山是一个正确的决策。至少在那个时候，柳传志有意识地在把核心价值观提到战略层面。联想开始转变思维方式，从冲突到包容，其实就是一个简单的心态转变。

　　2009年2月，柳传志重任董事长，杨元庆任CEO之后，建立了联想的核心管理层LEC(联想执行委员会)，决策流程瞬间清晰起来。LEC的8位成员每两周开一次会，讨论所有的重要问题。它不仅要决定下一步的策略，而且还要讨论具体怎么执行，分成几个步骤，用什么样的组织架构，怎样检查执行的进度。决策定下来之后，相关的负责人还要不断地观察和作出调整，再也不是原来的“各扫自家门前雪”了。

　　决策的落地也更加本土化，在各个区域市场，联想一般会采用本地员工。通过不断地培训，让他们接受中国式思维，而不是强行改造。这种用人方式更加柔性，中外员工融合的起点就是互相接受和理解，从而产生信任。这是一个团队，而且是“主人文化”浓厚的团队。

　　在收购IBM　PC之后，他曾和杨元庆有过“五年之约”：五年之后，由一个真正的中国人在这家跨国公司里担任CEO。“我当然不是追求‘全华班’，也绝不会搞平衡，国际化的价值观应该是一种融合。把双方共同认可的价值观建立起来，这才是好的。”当下看来，这个约定如愿了，杨元庆的团队做到了。

　　经济观察报：当时决定做国际化的时候有哪些事是你觉得困难的？

　　柳传志：当时有三个大的困难。*，就是并购了IBM　PC之后，我们需要调整这个品牌，但并不知道改变之后中国人还会不会继续使用。IBM离开了，ThinkPad却留下了，现在很多大客户在谈到ThinkPad时，都表示满意，ThinkPad又成了我们盈利的最主要部分。

　　第二就是员工流失的问题。当时觉得人才会流失很多，而现在绝大部分国外员工会认为这是个我所存在的组织，这点也做得非常好。

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