达晨体育系之路：投了6家公司，投资策略剖析

　　我印象特别清楚，那是2011年年中的一天。当时项目组及主管合伙人尽调后，就请我尽快去企业考察。我那时正好到北京来，然后就去见了体育之窗的董事长傅强女士，那次见面可以说基本上我就决定了要投这个项目。我回去后就跟项目组交代，这个事情赶快推。

　　当时内部一度还很疑虑是不是要投。原因有两点，*体育之窗当时虽然名字叫体育，但是实际看上去好像跟体育也没有什么太大关系，它把体育场馆包过来，进行改造、运营，引进一些酒吧和体育娱乐，再转租出去，特别像一个“二道贩子”;同时，内部还有一个疑虑就是这个项目当时静态估值有点高，项目组那边压力也非常大。

　　后来我直接拍板定了要干这个事情，为什么?一方面是出于职业敏感性，另一个方面还是我前面提到那个原因，我一直坚信随着经济发展，体育这块的消费也一定会发展起来，只是时间早晚问题。

　　在这个大前提下，很多问题就可以迅速梳理清楚：比如体育之窗当时确实不是一家纯粹的体育公司，但它离体育很近。场馆是可以做体育赛事和娱乐的，想要搞相关产业从这块切入是最快的，绕不开;而相比产业链上的俱乐部、媒体还身处体制当中，场馆运营又是最市场化的。

　　美国就有一家全球*的专业做场馆运营、现场演出及体育赛事推广的公司叫AEG，我们当时尝试把它和国内体育公司对标过，后来发现只有体育之窗距离这个模式最近。

　　场馆其实是体育产业链中非常重要的一个连接体。虽然当时中国的很多体育赛事还没有发展起来，但是你对比欧美就会发现最为热门的赛事，无论篮球还是足球都必须依托于大型场馆。中国体育一旦发展起来，体育场馆的效益自然也会出来。

　　所以当时我们的分析是，尽管很多体育场馆那时候都是闲置的，闲置过程中如果能有一个市场化去运作，*就会把这些场馆救活。你要知道，在此之前体育场馆大多是事业制的，常年国家财政拨款甚至还会亏损，现在有人不仅把原来的亏损弥补掉了，还设法把它变成一个盈利的东西，体育场馆这边首先是非常乐意的。

　　我们了解到的另一个情况是，但凡大一点的体育场馆一个省就一到两个，全国下来可能就二、三十几个。虽然体育之窗当时只拿下了三、四个场馆，而它首先在北京把工体运营的非常好，以此做了一个示范，这样就很容易推广开来。所以当时我们跟企业制定的目标是加快拓展场馆，而不是财务指标。

　　道理很简单，稀缺资源有独占性，我们觉得体育之窗做这块有*优势。

　　想清楚了就要尽快拿下。所以达晨当时对这笔投资推动非常迅速，从尽调到决策完成还不到一个月时间。而我们那时正常投一个项目平均时间是两、三个月，有些项目要跟上一两年才会决定投。即使到现在，体育之窗也算得上达晨决策周期较快的项目之一。

　　今年11月初体育之窗在新三板挂牌上市，经过过去4年多的发展，它以体育赛事运营推广和体育休闲服务为业务支点，借助中国之队赛事、中超联赛、NBA中国赛、CBA联赛等国内外*体育赛事的影响力及其培养的体育爱好者，已经打造出了一条覆盖赛事、场馆、体育迷、衍生商品及服务的多维度产业链。

　　除此之外，公司是一系列国内优质赛事和俱乐部的长期合作伙伴，服务内容包括赞助、票务、游戏、特许、包厢、球迷会等。仅今年上半年利润就实现4000多万，这些成绩也进一步验证了我们当年的判断。

　　在投资体育之窗之后，我们又很快投了一家体育类媒体公司——体坛传媒。

体坛传媒作为媒体隶属于中游，它旗下的体坛周报是*大体育报。三年前体坛传媒开始从媒体向体育产业转型，今年原有的传统媒体收入已经由原来结构中80%下降到了35%左右，新开拓出体育产业涵盖了体育经济、体育旅游、体育赛事等多种形态。

　　再之后达晨投资的蓝色火焰和华录百纳进行换股，我们变成华录的股东，而华录本身业务中是有很多体育相关的;在2012年我们投资了一家做健身器材、健身服务、健康管理全产业链的企业英派斯;此外，还投资了一家体育旅游6人游公司。

　　在过去7年多时间里，达晨在体育方面一共投资了6家公司。乍一听好像数量不多，但已经是所有投资机构里体育这块布局最多的，甚至有人戏称这些公司是“达晨系”。而且，我们投资的公司从上游赛事运营到中游媒体，再到下游制造，产业链不同环节都有覆盖涉及。

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