它要能够激励员工。如果你上班，你的公司的口号是组织全球的信息，你会更努力工作一点吗？或者是像微软，你会不会感觉你的工作是在改变世界。如果你的口号只是诚信，以客户为本，以用户为中心，当然这些话没有错，但是不够细腻、不够真诚。一个好的公司的领导，要真心地相信自己的公司的使命和文化，要不然的话还不如不要。如果很好的做，很容易就做出一个废话、谎话、套话，甚至是屁话。
我们举例，如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，*化股东价值，你会相信吗？你会激励吗？你会相信对自己的工作有指引的利益吗？还是你觉得骗谁呀。这是一个真实的案例，这个公司是雷曼兄弟。
所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。
比如说我们在Google工作，Google的价值观是组织全球的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢？我想你的答案就变得很简单了；如果我是在福特工作，如果你80年代在福特工作，你当时的使命是让美国人人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。你要做一个重要抉择的时候，你会选择做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人买得起的车呢？使命也帮你解决的很好的答案。使命不仅仅只是一个个人的激励。这是我们到硅谷学到的非常重要的教训。
一旦你有了很好的文化，用文化来做什么呢？就进入了我们第二个演讲的学到的重要的教训，就是招揽人才，在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，*人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。要找这么棒的人才，肯定要有很好的文化。因为这么*、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信他的使命，是不是在这个公司可以完成改变世界的愿望。
那么*人才到底有多厉害呢？这次去硅谷我们见了很多*人才，也来让我用他们做一些例子。
*位*人才是Marc Andreessen，他做了*个浏览器，后来他在没有云计算的时候，他做了云计算。他还做了第三件牛的事情，是他开创了现在硅谷最火的VC公司。很多人问我们创新工场的模式像谁？是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后的服务和帮助。所以我觉得我们在一起都有很多话题可以谈。但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份，还是给他30%的股份呢？我们可能要好好想想人才有多么的重要。
第二个人才的案例是Avie，这个案例我们可能在坐有些朋友看过《乔布斯》的电影，你们必须赶快去看这个电影，不是*部，而是第二部得到金像奖提名的乔布斯电影。如果在座的自认为是极客或者果粉们，如果没有看过这个电影，就不能称自己是果粉。
在里面，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”这句话表示什么呢？Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗？他不能。但是Avie可以。之后Avie是乔布斯旗下两个最重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢？给他5%的股份多吗？给他20%合理吗？我想我们的答案是肯定的。
再讲到下一个例子，杰夫迪恩，他人非常好，但是他到了Google以后，做的*件事情就是把之前两个人写的代码全部扔掉，因为那两个人是斯坦福的博士生，不会太写代码。如果当Google达到上亿用户的时候，就会宕机。所以我们要很感谢杰夫迪恩写的代码，现在用Google不宕机主要是他的功劳。
但是如果你用任何云的引擎，我们会发现背后有一套技术Hadoop，Hadoop基本是山寨的，Hadoop是一批开源软件的人里面山寨Google的几大发明，包括了MapReduce等等，还有后来推广的，这些东西都是他发明的，就是杰夫迪恩。所以，这样一个人占Google20%的股份会不合适吗？肯定不会。所以如果我们能找到这样的*人才，我们一定要给出巨大的奖励，用最伟大的文化，给他放权，最高的经济利益，让这种牛人能够加入。
这一批人在公司早期的时候是特别特别重要的，我们看到的是所谓的Paypal最早期的员工，包括LinkedIn等等，之后他们把文化发散出去，传播到他们新创的公司。假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业？你还会坚持你一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值两块钱没有太大意义。
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