葛涵思：我在PE行业的第一个40年

　　奔波在亚利桑那州的斯科茨代尔市，在100多华氏温度下穿着厚厚的羊毛西装去看成人房车公园未必是每个人消遣的方法。但它让我回到了我最喜欢的工作，详细地审查企业并找到如何使它们更好运作的方法。

　　当我在审查美国企业的时候，我同时也在观察离我家乡近一些的英国企业。在1994年的时候，我问即将成为高盛首席执行官的John Corzine，高盛是否支持我购买我认为在英国被低估的企业，他拒绝了我。但是日本的野村银行答应了我，所以在1994年的12月份，我加入了野村银行的伦敦分行。

　　我在野村银行的团队有16个人，但是没有一个人拥有私募股权的经验。

　　在我上班第一天与团队的介绍会上，我对他们说在未来的两年我们将投资10亿英镑的银行资产在酒吧、铁路和房屋等资产支撑型业务。

　　听到这些后，我的新同事们迅速决定去吃一个漫长的、以酒精饮料为主的午餐，那天他们都没有回到办公室。他们确定我已经疯了。

　　从一开始我们的理念就是不投资资本过剩和快速增长的行业。

　　我们需要寻找被低估和被其他人忽略的企业，以企业家的思维来改进业务并创造价值。

　　我们按照这样的理念在8年中获得了巨大的成功。

　　我们创建的野村投资部门Principal Finance Group在1995年成为了第一家投资英国酒吧业的私募股权机构。

　　我们当时购买了凌乱的“捆绑”酒吧投资组合，“捆绑”的意思就是他们必须从指定的啤酒商那里购买啤酒。他们的业绩很差，管理问题很多，大多数人由于害怕诉讼而不敢投资这个行业。

　　许多业主都通过英国和欧洲的法院在挑战这项“捆绑”模式的合法性。

　　我们认为这是一个机会，能通过和业主谈判达成一个双赢的交易。我们根据每个酒吧的资产，为每个酒吧量身制定一份商业计划来确定每个业主能够支付租金的能力，然后根据新制定的租金提供给业主一个无“捆绑”的经营模式。绝大多数的酒吧业主接受了我们的提议，而且这些重获自由的商人中很多后来取得了成功。

　　和业主们制定的协议虽然没能使我们获得的现金流最大化，但却是个公平的协议，我们认为随着时间的推移适当调整租金以反映市场的不断变化，我们可以为双方建立一个可持续发展的业务。

　　我从来没有责怪那些从我们手里购买企业，然后立即将其卖出以索取雄厚利益的人，这是一种只在乎短期回报的做法，以此换来公司的股票价格和股票期权价值的最大化。然而，他们却留下了一个破碎的系统，而我不希望把一个企业留在这样的状态里。

　　我的经营理念来自于我作为一名20岁的青年，试图使一个小企业长期可持续发展所经历的痛苦，那就是不应该只顾及短期和快速的利润，还要考虑创造出来的东西是否能够可持续发展，并提供真正的价值。

　　这往往会导致非常困难的选择，例如每个人应该要支付多少钱，股东需要拿出多少，你自己要拿出多少。

　　无论怎么选择，你永远不会选择正确的。但是如果我不花很多时间去尝试做出正确的选择，而只是纯粹把精力集中在我自己能挣多少上，那么坦白地说，我无法每天早晨在镜子里面看着自己。

　　做完第一个酒吧项目以后，我们做了大量交易，包括Angel Trains(天使列车)的交易，就是从英国政府那里购买老旧的铁路机车。我们安排了新的管理团队，为翻新和购买列车进行投资，并关注Angel Trains(天使列车)的客户需求。

　　这项投资最终得来了数百点的内部收益率，也是我们最成功的投资项目之一。Angel Trains(天使列车)目前是欧洲领先的列车租赁公司，而且我们15年前带来的管理团队中的一部分至今还在。

　　截至2002年，我们的投资额已经接近100亿欧元。然而，日本当时已经处于13年连续经济下滑的状态中，野村证券认为他们不能够把大量的资金投入到欧洲的私募股权中。因此在2002年3月底，这项原本是野村的业务模式促成了泰丰资本——一家独立的私募股权投资公司的诞生。

　　我们的策略没有改变，但是，我们成为了一家独立的公司。

　　作为一家独立的公司意味着我们能够自由地创造我们想要的业务，一些真正独特的东西。

　　而我和我的合伙人确实在接下来的十年中花了大量的时间专注于创造独特的业务理念。

　　我经常在想，为什么在金融服务行业实现好的管理结构、良好的控制和强大的文化那么困难。在泰丰资本我学会了理解问题的所在。

　　最大的问题当然是在于私募股权交易本身的定义，因为每笔交易都是非常可观的。与此相反的是一个典型的企业需要做出成千上万个小决定，这样的企业只能期望其中绝大多数的选择是正确的。然而在私募股权行业里，一个错误可能就是致命的。

　　然而，金融服务最好的一面就是你可以每天创建一个新的产品或做一项新的交易。

　　作为一名企业拥有者或管理者，困难之处就是找到一种方式来利用创造力并专注于创造长期的价值而非短期价值。不幸的是，大部分的补偿结构关注于短期而非长期性的。相反，私募股权补偿结构的传统优势是利润分成的长期性。

　　2009年我对管理这种创造力所涉及的问题有了充分的了解，但觉得我需要帮助来找出答案，我把我的法律总顾问史若天(Tim Pryce)提升成为首席执行官。史若天的背景与我很不一样，我是个企业家，他是个律师;我在高盛工作，他在GE;他很实际、慎重、关注执行;我很有创意、喜欢表达、关注策略。

　　我们没有按照传统企业的董事长和首席执行官职位来划分各自的责任，而是按照我们各自的优势来划分。我主要负责文化、交易和创造力，史若天主要负责人、组织和提供的服务。

　　在一起工作使我们可以创造我一直相信的具有控制和纪律的公司，这能使它更有效、高效、平稳地获得成功。

　　我们两人都深信，多样化对于一家国际公司的重要性。

　　我们都喜欢没有内部界限的企业，每个团队成员都有自由为企业的所有方面做出贡献。

本文来源投资界，原文：https://people.pedaily.cn/201202/20120229298396.shtml