他曾是宗庆后*的对手，却被资本“判定”出局！

　　下一场竞争是关于水的。

　　娃哈哈于1995年推出纯净水，并于1996年做到全国*。乐百氏则于1997年7月跟进，当年就销售了2亿元。广告方面：娃哈哈力推“太空水”概念，乐百氏则主打“27层净化”概念；娃哈哈请王力宏代言，走青春、激情、热烈的风格，乐百氏则请黎明代言，走天王巨星范儿。两家的水在零售终端也展开了竞争，一边摆着娃哈哈，另一边就摆着乐百氏。

　　不过，两家公司在体量上却拉开了巨大差距。2000年，乐百氏的年营收为20亿元，而娃哈哈的则高达60亿元。这种情况迫使何伯权不得不引入一个外资巨头来扭转颓势，于是有了“出局”的故事。

企业只是经济动物

何伯权把公司卖给达能不是一个偶然的决定，而他最终出局也不是一起偶然事件。

　　乐百氏奇迹终结于1998年，当年，其年营收增长率仅为33.3%，远低于之前一年的85.3%。这种局面下，何伯权决定向“外来的和尚”取经，斥资1200万元聘请麦肯锡做企业高级管理战略咨询。

　　麦肯锡向乐百氏派驻了6名专家，这些专家花6个月时间，为乐百氏建立了两套系统——SAP（企业管理解决方案）和ERP（企业资源计划），此外出具了一份长达300页的报告，标题为《造就一个中国非碳酸饮料市场的*者》。

　　遗憾地是，麦肯锡的介入并没有缓解乐百氏的危机，乐百氏的年营收增长率不但没有起来，反而下探至25%左右，仅为娃哈哈同期的几分之一。

　　何伯权认为娃哈哈保持高速成长的主要原因，是它在1996年与达能成立合资公司，获得了去央视打广告的足够资金，从而快速打开了农村市场。此时，何伯权已经认识到农村市场的重要性，但却没有相应的广告费。为了获得足够的发展资金，他开始跟雀巢和达能谈判，并最终选择了达能。

何伯权结缘达能还是宗庆后做的媒。1999年年初，宗庆后邀请何伯权赴香港会见达能中国区总裁，洽谈收购事宜。当时何伯权已经跟雀巢谈了几次，彼此互有好感。达能与雀巢是竞争对手，所以希望抢在雀巢之前拿下乐百氏。为了鼓励宗庆后说服何伯权，达能还向宗庆后许诺将与娃哈哈集团联手收购乐百氏，并于收购完成后将乐百氏的管理权交给宗庆后。

　　达能没有兑现自己的诺言，它于2000年3月收购乐百氏，但却与宗庆后及娃哈哈没有任何关系——它在玩一个“左右互搏”的游戏。

　　收购方案是成立了一家新公司——乐百氏（广东）食品饮料有限公司，由新公司吸收乐百氏原来的资产。股权分配上，达能占92%，小榄镇政府占5%，何伯权及其合伙人则仅占3%。

　　收购之初，达能似乎无意插手乐百氏的管理，原管理团队仍各就其位，双方只是约定了一个业绩目标。

　　此后的一年零八个月，何伯权带领乐百氏加大了广告投放和促销力度，但仍阻止不了颓势。这种局面下，他希望能与达能就发展战略达成一致，但是很可惜，他没有成功。如此以来，他只好决定带领创业团队集体辞职。

2001年11月30日，乐百氏召开特别会议，何伯权在会上宣布了辞职决定。与会员工听到消息后骚动起来，他们从来没想过何伯权有一天会离开乐百氏。会议结束前，何伯权和他的四位合伙人手挽手唱起了周华健的《朋友》，向他们12年的创业生涯告别。

这之后，媒体对此进行了大幅报道，将何伯权描绘为一个被外资驱逐出局的“失败者”。

　　何伯权是一个失败者吗？

　　显然不是。他不但缔造了乐百氏奇迹，而且将这个奇迹延续了8年。他也并不是净身出户，他多年的辛苦最终成功变现，这也是他后来开启天使投资事业的基础。

更重要的是，与宗庆后不同，何伯权不认为将自己创立的企业一直做下去是*的人生道路。在他看来，企业只是一个经济动物，管理层的目标是扩大市场和为股东创造利润，既然没有完成任务，且无法与持股92%的达能达成战略互信，退位让贤未尝不可。至于乐百氏的未来，达能有权说了算，人家有钱，人家就任性。

　　所以说，对于何伯权而言，离开乐百氏并没有那么悲情，他只是走完了一段精彩人生。

“帮忙”帮成投资家

　　何伯权的第二段精彩人生是做天使投资，这段人生是从一次“帮忙”开始的。

　　2002年，何伯权赴美游学，到哈佛做访问学者。2003年夏天，他回国探望老朋友和老部下，其间发现了*个投资对象——顾青。

　　顾青是何伯权以前的一名老部下，曾任乐百氏武汉分公司总经理，在何伯权辞职后也离开了乐百氏。2002年10月，顾青筹集数十万元在上海开了一家鸭脖店，取名“久久丫”。久久丫的生意很好，就是账面始终不见盈利，资金眼看就要耗光了。顾青很发愁，不知道要不要干下去，便找到何伯权。

“不投肯定死，投进去才有机会活。你应该尽快进行网点布局。我给你50万，股份比你少两个点，剩下的算我借给你的。”何伯权这样回复顾青。
拿到投资后，顾青当年就在上海开了16家直营店，年营业收入达到1800万元。

　　这之后，久久丫进入快速发展通道，年营收在2004年突破4000万元，在2005年更突破8000万元。到2010年，其连锁店超过了1000家，遍布全国20多个城市，年营收则达数亿元。

“投资久久丫完全是随意的，只是帮忙，但我发现我的思维和想法对创业的年轻人很有帮助。”何伯权总结。

　　投资久久丫后不久，何伯权便在广州创立今日投资，正式涉足创投领域。截至目前，由他主导投资的项目不多，但有几个却很出名，包括7天连锁酒店、爱康国宾和诺亚财富，其中以7天酒店最为出名。

　　2004年6月，原携程旅行网副总裁郑南雁找到何伯权，希望创办一家比如家和锦江之星更实惠的经济型酒店。郑南雁学计算机出身，毕业后曾创办过一家电脑软件公司，做酒店管理系统，对酒店业非常熟悉。此外，他认为经济型酒店当时已经成为风口行业，如家的崛起就是明证。

　　一番商谈之后，何伯权与郑南雁就发展策略达成诸多共识，比如：

其一，不跟如家等拼品牌，而是把资源投放在压低成本上，如将酒店地址选在巷子里，不在无关紧要的饰物上多花钱，而专注于提供更好的床和床品——因为这是住经济型酒店的客人最看重的。

其二，不跟如家等拼地域覆盖率，而是努力做透每一个市场——与其在十个城市开十家店，不如在一个城市开十家店，这样运营成本更低，但品牌影响力却更高。

　　谈妥之后，何伯权给了郑南雁800万美元，让其放手去干。合作期间，何伯权会告诉郑南雁自己的构想，但不会插手具体管理，他即便发现某些尝试有问题，只要不是根本性的，也会容许团队试一段，因为团队试错后会自己回头。经历了与达能的合作，何伯权觉得投资人与创业团队的信任比什么都重要。
这种高度互信的合作带来了一家高速成长的公司。资料显示：2005年年初，7天酒店正式成立，*家店于3月开业，其后则势如破竹，到2007年5月，分店数量突破100家，到2009年9月，更突破283家，覆盖全国41个城市。

　　2009年11月20日，7天连锁酒店在纽约证券交易所上市，招股价每股11美元，当天收报于13.5美元，上涨了22.7%。这一刻，何伯权当初投下的800万美元已价值1.67亿美元，暴涨了超过20倍。有媒体指出，何伯权在这一个项目上的收益，就超过了其出售乐百氏的收益。

　　有一个细节很耐人寻味。在敲钟仪式上，何伯权按住开市按钮15秒仍不舍得松手，而按规定只需按住10秒。

　　何伯权的投资成绩还获得了业界肯定，他于2011年入围“福布斯中国*创业投资人榜”，位列第41名。

　　2010年11月10日，何伯权参加诺亚财富纽交所上市

　　2014年4月9日，何伯权参加爱康国宾纳斯达克上市

　　有人问何伯权，你投资的项目这么杂，有什么共同点吗？何伯权回答，它们都是与消费者紧密联系的新兴行业，在国外有成熟的商业模式，而在国内尚未开发或者正在风口上。

　　从这个回答看，何伯权在创投事业上的成功，仍是其乐百氏传奇的延续。

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