美团的“雪球术”：长赛道、简单与专注

从“eat better”到“live better”的美团，雪球越滚越大，而且越大越强。

从外卖到万物

3月20日，美团外卖小哥高治晓登上了美国《时代周刊》的封面。《时代周刊》评价，若没有高治晓这样的外卖小哥，人们在疫情中的生活将会出现诸多不便。

《时代周刊》赞誉背后，“外卖小哥还可以送什么？”这个美团人想过无数次的问题，也在疫情中被消费者反复提问并展现出更多答案。

成都的王先生此前连美团APP都没下载过，但除夕当天，他先是靠外卖小哥解决了团圆饭，然后又从小哥那里知道，除了外卖，美团可以买的还有很多。

“周边超市，包括家乐福这种大超市，小卖部、药店、甚至菜市场，都能通过美团买，直接送上门。”在王先生的推荐下，不少逛家乐福的人改成了逛美团。

不只成都，全国诸多城市市民，都在疫情期间重新定义了他们心中的美团，一些人还打起节省劳力的小算盘，疫情期间，米面油也都要让外卖小哥送上门了。

3月21日，Page One、北京图书大厦等72家实体书店，也登上了美团。10公里范围内，送货上门。除了北京，美团上海也已上线图书配送业务，并正计划向全国推广。

事实上，美团早就可以买很多东西了。2018年7月，推出了超市、药店、鲜花等即时配送业务“美团闪购”；2019年，美团生鲜零售业务美团买菜上线，在3公里范围内提供30分钟送达等等。

2018年上市前，美团将公司战略聚焦于“Food+Platform”，以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，并以快驴事业部和小象事业部继续开展新业务探索，同时成立LBS平台。

2019年9月，美团高级副总裁王莆中更直接在一次演讲中表示，美团要加速传统零售线上化，半小时内让“万物到家”。

很多消费者也早已习惯在美团买万物，这次连家门口小卖部都不敢随便进的疫情，则爆发式为它扩大了王先生这样的消费群体，而且自然地培养了用户的消费习惯。

除了可送的东西越来越多，美团外卖小哥的队伍也在快速扩大。

美团研究院《2019年及2020年疫情期间美团骑手就业报告》显示，2019年，通过美团平台获得收入的骑手总数已达398.7万人。

为在疫情中更好地提供服务，1月20日至3月29日，美团平台新注册且有收入的新增骑手达到了45.7万人。

持续庞大的骑手规模，不断增加的配送内容，推动美团的业务持续高增长。

据2020年3月30日美团公布的2019年第四季度及全年业绩，公司全年收入同比增长49.5%达975亿元，美团全年总交易金额同比增长32.3%至6821亿元，平台年度交易用户达4.5亿，其中餐饮外卖业务继续保持强劲增长，全年交易笔数同比增加36.4%达87亿笔。这意味着美团在过去多年坚持长期理念进行的业务布局和投入开始持续凸显价值。

美团买菜和闪购等新业务的持续发展，让美团Food+Platform又多了含金量，让王先生这样的消费者改变了对美团的印象，也让资本市场重新定义美团。

据2019年第四季度及全年业绩财报分析，“我们的食杂零售服务而言，我们继续探索自营模式及平台模式，同时提高二者的运营效率。就我们的自营模式美团买菜而言，截至 2019 年底，我们通过在北京、上海及深圳设立96个仓库以及在武汉市设立30多个自取点以提高我们的仓库密度。就我们的平台模式而言，美团闪购的定位是一个拥有数万个SKU的线上交易平台。该等SKU的范围涵盖满足消费者日常需求的产品到部分垂直服务类别的特色产品，如药品及鲜花。值得注意的是，我们平台上药品及鲜花的交易金额于2019年实现强劲增长。”

吃出来的“通吃”

“拴住一个男人的心先拴住他的胃。”

美团10年，扩大了这句话的适用范围：当你能为一个人解决好他（她）的吃饭问题，你就能为这个人解决好他（她）的更多需求。

从吃开始，围绕吃出来的地理版图和人群，逐步渗透到生活的方方面面，王兴给美团画出的蓝图正在加速变成现实。据说，他曾用一年的时间思考，如何用一句话表达美团的使命，最终定下来的就是——

“帮大家吃得更好，生活更好”（eat better，live better）。

这是一条极其难走的路，却又是一条一旦走通会很好走的路。它难在真正让人“吃得更好”，好在一旦能让人吃得更好，“生活更好”也就近水楼台了。

因为，吃是需求*、最高频、最刚需，也最考验品质、速度与信任的事。能解决好吃，就能抓住*的消费群体，并与之建立最频繁的联系，赢得最入心的信任；能解决好吃，就能形成两项最重要的基础能力与设施：线下配送能力与线上数字化系统，赢得两项最重要的外部竞争要素：品牌认知与消费忠诚。

站在“吃得更好”的基础上去实现“生活更好”，既可基础能力与设施共用，也能外部要素共享，自然也就越是“live better”，边际成本越低，规模效应越强，并且更品质、更速度、更一站式多元化地满足消费者，规模越大竞争力越强。

也就是，迈过“eat better”的关，走进“live better”的美团，会越大越强。

但要迈过“eat better”这一关，太难。它不但要求你得有长期投入的耐心和资本，还得要求你有掉进无底洞还能爬起来的勇气和本领。否则，就会随时阵亡。

想象一下，*批骑手上街时美团面临的重重困境：

有多少人会一天也接不到几张单子，再也没有兴趣“黄袍加身”？又有多少地方，会因为骑手忙到脚翻天还忙不过来，把好不容易培养起来的用户给丢掉？

这当然不是困难的全部。如何让线下餐厅与线上消费者连接？如何让以前可能连App都不知为何物的餐厅老板、伙计、骑手流畅的线上化操作？

就算搞定一切，凭什么让消费者敢对一个从来没听过的餐厅下单……

惟有率先投入，长期投入，投到苦尽甘来的那一天。

订单养不活骑手，也把骑手派下去，骑手没收入，就投入资本补贴佣金；订单养不活餐厅，也把餐厅拉到线上来，不会数字化，就教会他们数字化，上线了没生意，继续补，而且两头补：一头补餐厅，一头补用户，刺激消费，培养习惯……

无穷的补贴，才能支撑线上、线下的运转，随时停补，可能就随时前功尽弃。就像行走在无尽的黑暗，一不小心就粉身碎骨。一些或许比王兴还看得透，也比王兴看得还长的实力派业者，因此总对这个市场若即若离，边打边退。

这在某种程度上给了美团这种依靠精细化运营和持续技术投入的公司，获得成功的机会。

到今天，美团用10年时间，培养起来的是一个超级平台——

将线上线下闭环的基础能力与设施铺遍全国2800个县区市，将业务涵盖到餐饮、外卖、打车、共享单车、酒店旅游、电影、休闲娱乐等200多个品类；

美团2019年年度交易用户总数达到4.5亿，用户平均交易笔数达到27.4笔，活跃商户总数达620万。

2019年美团酒店间夜总量达到3.9亿，规模超越携程、去哪儿、艺龙三家之和；以及通过收购摩拜以及自建网约车业务的*本地出行；

400万的骑手，并让其中25.7万属于建档立卡贫困人口的骑手，实现高达98.4%的脱贫率，也就是让相当于一个中等县城规模的全部人口实现了脱贫。

在某种意义上，美团实现了商业价值和社会价值的和谐统一。

它已迈过“eat better”的关，走进“live better”，走进越大越强的新阶段。

高高的护城河

走进越大越强的新阶段，靠的是美团10年筑起的。

吃的线上线下的连接与生意面临三大挑战：一是供应端的餐饮业者经营太传统，其线上化存在着从数字设施到操作教育等重重障碍；二是需求端的消费者习惯，尤其消费选择与信任培养；三是吃对配送时间与响应速度的要求，让美团必须自己创建一种新的物流配送方式，市面上没有现成资源可整合利用。

美团将这些挑战一一克服，并将挑战变成了竞争力——

一是持续输出数字化设施与能力，对传统餐饮商家完成数字化升级改造，让它建立了数字化餐厅管理系统（RMS）以及 “Food+平台”，成为中国餐饮业的数字化*推手，并把数字化解决方案从食材一直做到消费者餐桌。

这不但让它汇聚到数百万商户，成为世界*餐饮线上平台，还让它切入另外两个大市场——供给侧数字化和从食材到餐桌的全产业价值链。

如今，美团已是中国餐饮市场*的数字化服务商，并围绕餐饮产业链催生出一系列新型业务模式。如，为商家提供金融服务的美团生意贷；帮助商家优化供应链管理，专注为餐饮业提供B2B服务的快驴进货……

靠着这些，美团正成为产业互联网的重要参与者之一，而且是在产业个体规模*的两个领域：以中小规模为主的餐饮，以中小规模为主的传统服务与零售。

二是培养线上消费习惯与消费评价，解决消费选择和信任难题。美团旗下的大众点评是全世界最早的第三方餐厅评价网站，如今也是*、最受消费者信任和依赖的餐厅评价网站；由其发布的黑珍珠餐厅指南，已成为中国餐饮业最权威的餐厅评价和消费指南，也是传承和发扬中国餐饮文化的创新范例……

三是建立起强大的本地即时配送能力与体系。这也是美团区别于其他业者最强的核心竞争力。以零售为例，两项基础设施与能力，让它可将万物搬到线上，强大的本地即时配能力与体系，则对它真正让万物到家提供了最坚实的支撑。

美团在疫情期间的突出表现，也是得益于这些基础设施与能力的支撑。

疫情发生后，美团*时间聚集多方力量驰援武汉。率先启动为武汉医护人员免费提供医护餐，持续两个月送出超过9万份医护餐。同时捐赠2亿元设立全国医护支持关怀专项基金，超30万辆单车供湖北地区抗疫一线工作人员免费骑行，以及平台开通线上心理咨询热线，为医护等人员提供心理帮扶。

在抗疫一线，美团正在成为保民生、稳就业、促经济的城市新基础设施。在保民生方面，美团推出“无接触配送”保障用户疫情期间安心消费，并在稳物价保供应上发挥了重要作用；在稳就业方面，美团启动“春归计划”宣布新增20万工作岗位。据统计，自1月20日至3月29两个多月以来，美团平台新注册且已有收入的新增骑手达45.7万人；在促经济方面，美团多次升级“春风行动”商户帮扶行动，通过技术、产品和资金补贴等多种方式，促进消费逐步复苏，助力商户扩粮增收。

非常时期，是否线上化成为商户冰火两重天的巨大区别，更让线下商家刻骨铭心地认识到线上化的重大意义，令美团积累的数字化基础爆发出*的力量，为推动业者经营与人们生活起到基础保障作用，也让商户加速投入其商业生态。

王兴的雪球术

美团的雪球为何能越滚越大，而且越大越强？除了王兴的智慧、远见等这些已被外界广泛解读的成功因素，还有几点值得关注：

·简单、专注

形式上，美团做了众多业务，它不断进入新领域，开展新业务，还让外界常常疑问，美团到底想干什么？

本质上，美团只干了一件事：围绕消费者的永恒需求和自身的长期能力，持续为消费者提供力所能及的服务。用王兴自己的话说就是，以客户为中心。

很多评论都认为，王兴*的特质，是善于抓住事物的本质有独特洞见。沈南鹏就曾评价：王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者。

当众人把电商的目光投向让地球变成村落时，王兴抓住人们生活所需的一个本质——吃是人类永恒的需求，而且吃得更好是人类不变的追求。因此，他笃定本地生活服务电商的未来。

王兴曾说，对未来越有信心，对现在越有耐心。能让他有耐心鏖战10年的信心，一定不是一般的信心，这个信心的背后也不是一般的目标。

如果有人因为美团的万物、万变，说它是在不断跨界下棋，那是没有看清王兴的目标棋盘一起步就有那么大，所谓跨界，只是在往既定的大盘里填子而已。

外界认为复杂的美团，也因此非常清晰、简单：“eat better，live better”

·强大的组织建设能力

知乎上的一个故事，可以看出王兴在组织建设和输出上的非凡能力。

这是知乎创始人周源自己讲的。

周源说，他*次创业时，王兴发现他印了一堆职位不同的名片后，曾问他为什么这么做？“我尬笑，当时公司就几个人，我说为了见不同的人方便啊。他回复我说，这不可能，你应该把这些合适职位的人都招到。”

周源说，“这是件多年前的小事。团队即分工，创始人是一块砖，而不是哪里都可以搬的砖。用人所长，也明确自己最应该做的事情。我觉得他是一个一直坚持做自己擅长事情的人吧。”

周源或许没说到重点。重点是，王兴长期关注人才和组织发展。

2019年9月底，王兴在内部沟通会分享《领导梯队》，未来十年，美团要让新一批各层级*成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

2019年10月底，王兴在内部再次强调，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”

“组织上，现在更重要的是吸引和保留一批人才，大家尽可能求同存异。”王兴称，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段，我认为这是对公司发展非常关键的时期，未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。”

任正非曾分享说，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐……只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

一切都要由人去完成。组织和人才，是下一个十年，美团把雪球滚大的核心。

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