生鲜拯救顺丰？

想要尝一口鲜荔枝其实并不简单：荔枝从树上采摘后，必须在*时间内进入冷链，将温度降至0-4℃，才能确保*化保存甜度及维生素含量，保证*的口感。

尤其是今年以来各荔枝产区都喜迎大丰收，但由于疫情导致客运航班量大幅削减，散航资源锐减，产能与运力的不匹配，已经成为当前荔枝供需之间的主要矛盾。

消费者注重购买生鲜产品时的新鲜程度，因此在不考虑价格的情况下，顺丰往往会是消费者的*之一。

对于荔枝的快运，顺丰还专门进行了强调：

“为全力保障广大农户的荔枝等生鲜食品能及时寄递出去，顺丰成立专项小组，调用全货机超753架次，额外采买临时航空资源超150架次。此外，618 期间，我们还通过顺丰国际自营全货机，将 1300kg的灵山荔枝，出口运输至马来西亚，全程仅48小时。”

翌日，顺丰大涨超5%，有意无意间印证了生鲜对于这家物流公司的重要性。考虑到顺丰控股在过去一段时间经历着快递行业的过度竞争，以及在财务上出现的损失和问题，生鲜冷链业务对于这家企业来说更显重要，尤其是面向消费者的快运业务。

顺丰控股股价表现（2017年2月至今）

01

没有走通的零售路

如果顺丰都无法在零售方面取得突破，那么对于其他物流公司来说，就更是一个被证伪的“转型方向”。

2009年端午节，顺丰速运嘉兴分区的快递员将快件送往所分管的区域后，趁机向客户推销 “五芳斋”粽子。这个尝试竟然帮五芳斋卖掉100多万的粽子，这成了顺丰进军电商领域的契机。

之后，顺丰动作频频，2012年5月，顺丰上线顺丰优选，其定位于“全球美食优选网购商城”，主打生鲜食品销售。

物流企业切入商流的动作并不鲜见，因为企业有由低毛利业务切换至高毛利业务的天然动机，更何况物流与零售之间天然存在紧密的联系，按照教科书的理论，零售甚至是物流的一部分，是整个物流通路的最末端。

王卫也曾自述：“其实一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。”

但理想照进现实往往都是残酷的，顺丰优选业务的失败足够写入商业教科书。

仅以管理层的变化而言，顺丰优选成立的前6年中七度易帅，2015年，时任顺丰优选负责人的崔晓琦在参加某论坛时公开表示：“生鲜电商实在难做，做生鲜，有亲爹也难。”

在业务层面，当时顺丰优选的介绍是“全球美食、产地直采、全程冷链、顺丰配送”，这足以表明顺丰对这一业务的重视，但这同样也桎梏了顺丰的发展。

全球美食与产地直采，听起来对消费者有极强的吸引力，因为这意味着海量的SKU与极富竞争力的价格，难以形成规模优势，对供应链层面巨大的管理难题。

当订单量不足时，所谓的“产地直采”压根就是个无法完成的伪命题，哪怕是如今以农产品著称的拼多多，也仅仅能做到部分品类的源头直采，生鲜市场的规模之庞大、物流价值之高可见一斑。

最后的结果也的确如此，2017年左右，在顺丰借壳上市的关键节点，公司剥离电商零售业务。物流公司参与零售的规划被证明行不通。如果顺丰都无法在零售方面取得突破，那么对于其他物流公司来说，就更是一个被证伪的“转型方向”。

物流公司在生鲜价值链中分得一杯羹，一定是依靠物流本身的价值。

02

从优选开始的冷链经验

“从优选出发建立在仓储和配送末端方面的经验，未来也可能成为集团新的增长点之一。”

顺丰优选没有成功的另一大难点，在于过去很多年时间里，全社会范围内的冷链等基础设施尚不完备——生鲜电商生意有很大的一块成本是冷链的仓储和物流，这块的成本远高于传统电商。

比如好的冷库一般需要六个温区，因为水果、冻品等产品需要存放于不同的温区，即使如此，各产品依旧会有不小的损耗，有业内人士透露，损耗能控制在两三个点已经很厉害了。

时至今日，冷链基础设施不完备的现状依然没有好转。以很火的社区团购为例，近期各大平台的单量下滑的都很厉害，一方面是政策对补贴倾销措施的限制，另一方面则是夏天生鲜的仓储运输问题难以解决。

顺丰等三方服务公司正试图解决这一问题。顺丰副总裁李东起曾言：“从优选出发建立在仓储和配送末端方面的经验，未来也可能成为集团新的增长点之一。”

虽然生鲜电商业务难言成功，但实际踩过一次坑之后，顺丰确实比其他企业更早意识到生鲜物流的问题。

举个例子，大多数人有快递“最后一公里”痛点这样的认知，即在快递送到最后一公里时，快递人员送货时间冲突、效率低下、成本高昂已成为制约行业发展的关键。

鲜为人知的是，生鲜电商物流行业还存在“*公里”痛点，因为中国农产品供给具有碎片化、分散化分布的特点，所以在*公里的揽收过程中，如何匹配农产品供给碎片化分布也极为关键，“*公里”揽收相比“最后一公里”配送是更大痛点。

比如在山东潍坊市，从事樱桃种植的多为个体农户，但由于种植量小无法实现规模效应，同时快递企业没有深入村镇，也让樱桃无法顺利“走出去”。

顺丰在这一层面则做了不少布局。在山东的樱桃产区，顺丰在核心主产区临朐加设占地1万平方米的大型樱桃预处理中心。前端以专业尺寸测量与糖度检测，对果品进行分级；中端通过一件代发帮助电商客户降低成本支出；末端则提供由顺丰量身订制的自动化包装服务。

03

供应链远景

顺丰关于供应链的梦想，不仅需要支出，也同样需要时间验证。

生鲜对于顺丰来说，还不是一块大规模收入。2020年，其冷运及医药业务的营收仅为64亿元，而快递业务的营收超千亿元。

虽然消费者在选购生鲜商品时更倾向于选择顺丰，但较高的运费价格一直是横在消费者面前的难题，在规模经济变得明显之前，这块业务的爆发尚需时日。

顺丰更大的故事在于供应链。如王卫所言：“顺丰未来致力于提供综合物流服务，所针对的不是4000亿传统快件市场，而是12万亿大物流市场。”

以此再看其生鲜业务，我们又能发现一些有意思的东西。

一是顺丰极度讲究生鲜产品的包装，对应不同的水果类型，顺丰研发了不同的专属包装，并且在温度控制方面进行投入。

在包装上耗费这么大精力似乎难以理解，但若以其“基于物流的商业伙伴”这样的定位来看，包装则是其输出业务能力的切入点，而这也是之后衍生发力供应链必不可少的部分。

二是前文所述的预处理中心，不同品类有着截然不同的预处理痛点，比如水蜜桃怕挤压，西瓜怕破碎等，通过预处理中心，顺丰能将非标的生鲜变成标准化商品，进而提高流通效能。

不过与供应链故事同时出现的，则是高企的资本开支。这也是资本市场对顺丰的另一大质疑，但按顺丰过去的几轮资本开支高峰来看，组建规模机队、全球业务扩张等动作在消耗了资本支出之后，也的确推动了其净利润的提升。

而顺丰关于供应链的梦想，不仅需要支出，也同样需要时间验证。如今如火如荼的生鲜大战，在催了消费者的水果蔬菜快运需求的同时，也在倒逼顺丰以更大的可能，去完善自己的冷链体系，服务用户的即时性生鲜需求。

“日啖荔枝三百颗”和“一骑红尘妃子笑”是人民群众真实的需求，也是愿意为其买单的消费场景。完成基础设施、运力建设与服务能力，是在这场生鲜消费变革中占据先机的前提。

财经作家乔希·贝诺夫认为，企业发展要认清自己的长处，你的优点决定了下一步的发展方向。“如果企业的特长是与客户有良好的关系和互动，那么下一步的重点，应该是还可以为客户提供什么服务，以扩大经营范围。”

非常适合顺丰的一段描述。

04

写在最后

大多数人在观察物流行业时，会错把快递甚至是电商快递认为是物流最重要的市场。但实际上物流市场规模之大，涵盖了商品生产过程的全周期，从原材料入厂，从厂房到仓库，从仓库到配送，再从配送到快递，每一个环节都需要有专业的大型物流公司进行覆盖。

对于一家综合性的物流公司来说，把所有注意力、企业能力建设都放在快递端，相当于把自己置身于危险之中，因为电商件的上游，是强势无比的电商巨头，电商巨头难以接受快递公司高价格、高利润的情况出现——这样会降低平台商品的吸引力。

但从电商这点事身上把视线挪开后，会发现整个物流市场豁然开朗：大型制造业企业需要综合实力雄厚的第三方物流公司作为合作伙伴；生鲜冷链、产地源头方面也有太多可以发掘的市场空间。

这些都是顺丰已经在做，或者有机会去推进的增量业务。

2020年4月初的股东会上，顺丰董事长就一季报业绩问题公开道歉，称“*季度没有经营好”。同一时间，顺丰股价持续大幅下跌，相比最高价时期整体跌幅超过了46%，这不是顺丰上市之后*的跌幅，却是其上市之后面对的*次严重问题。王卫将如何带领顺丰化解危局，值得所有投资者关注。

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