为什么市场越成熟，投后服务越重要？

在投资领域，投后服务正在被加速放在更台前的位置。

投后服务的存在由来已久。过往许多知名互联网公司的创业故事中，投资人的帮助都占据着重要「戏份」：五源资本的张斐帮快手找到了CEO宿华；字节跳动资金紧张时，是SIG海纳亚洲的王琼引入了投资人DST；沈南鹏为美团、大众点评牵线，奠定了美团今日在本地生活服务领域的地位……

不过这些早期经典案例都过于依赖投资者个体的人脉、资源和判断。对当时许多处于融资阶段的创业公司来说，估值是首要衡量指标，所谓「服务」，大多数时候可遇不可求。

而最近，越来越多的投资机构正在从上述碎片化的「帮一把」起步，试图搭建起规范化的投后服务体系：建立专业的投后服务团队，将投后的服务「产品化」，甚至不断有基金提出「陪伴者」的口号。投后服务作为基金的「软实力」，正在被前所未有地提到台前。

国内的投资机构在经历早期的市场开拓后，正在进入相对精细化运营的阶段，而投后服务正是考验他们长期运营能力的一项重要指标。

01再难「暴富」，基金开始「精耕细作」

VC/PE和创业者们对投后服务的需求更加迫切了。

从投资机构的角度来说，趋于平缓的投资回报和机构间激烈的项目争夺战，使得他们愈发重视投后服务的实力。

早期国内的风险投资经常出现暴富神话。聚美优品、阿里巴巴等企业超50倍的回报率造就了*批投资机构和投资人。

2015年是条分界线。根据清科研究中心的统计，2015年截至2020年*季度，每年境内上市的账面回报大都稳定在3~4倍的水平上，境外上市有着较高水平的账面回报，但也不超过9倍。

这意味着，投资机构很难再单纯通过投资「暴富」。如果说早期火热的创业环境下，投资机构撒下「种子」就能等待快速收获果实，现在则不得不开启「精耕细作」模式，尽可能帮助创业者成长，更细心地照顾每一颗「幼苗」，进而提高投资的成功率。

另外，一级市场的「供需关系」也发生改变，抢项目成常态，而能代表基金口碑的投后服务就成了重要的筹码。

优质项目的「供应」变得更加稀缺，而钱变得前所未有的多。根据清科研究中心的统计，2020年上半年，市场管理资本量接近1.2万亿，超过2019年全年，达2006年以来最高；钱多带来了投资圈的拥挤，2020年上半年新募集基金有1069只，而整个行业一共发生的投资数量不过2865起。

IT桔子的数据从另一种维度论证了投资圈的「内卷」：去年国内所有的投资机构（包括天使、VC、PE）中，近七成没有任何投资交易。换句话说，现在的市场，可能用不到那么多投资机构。这也意味着，像任何一个竞争充分的行业，国内的投资机构也会越来越趋向于向头部集中发展。

疫情也放大了机构之间的竞争。由于国内外经济环境极不稳定，后期的好项目也越来越少，连PE、VC也都开始瞄准种子轮、天使轮的优质项目。CVSource数据显示，今年上半年，早期阶段投资数量最多的14家机构中，超过半数都是红杉中国、高瓴创投、IDG资本等VC/PE机构。

天使机构真格基金就面临跟红杉、高瓴抢项目的尴尬局面，真格基金合伙人戴雨森曾透露，去年真格要投一个时尚消费品项目，估值几千万人民币，结果红杉和高瓴也给出了TS，在他看来这很罕见——三家不同阶段的投资机构抢一个早期案子。

在这种全阶段混战中，机构们也「卷」到了投后服务环节，拼规模、拼人才。

红杉、高瓴率先吹响号角，组建起上百人的豪华投后团队，这已超过他们投资团队的总人数，红杉甚至将投资和投后团队拉到了接近1：2的人力资源配置。根据36氪创投研究院的数据，在近70家接受调查的头部与中腰部机构中，雇员人数超过100人的机构共有11家，投后人员数量普遍超过投资团队。

专业人才也是投后服务比拼的资源，例如CPE源峰、君联资本等都设有专家团队，成员来自宝洁、通用电气等知名企业。目前各机构仍在积极扩充投后人才，高瓴和红杉更是开出高达几百万的年薪，来招聘优秀的投后负责人。

也有机构另辟蹊径，为创业者开设了更周到贴心的服务。经纬创投在常规服务基础上，还特别设立了医疗小组，服务于创业者及其家属，在2018年该小组解决被投公司医疗需求达到508起。

而对创业者来说，投后服务是判定机构口碑的重要依据。一位数据公司创始人表示，融资前会先打听机构的投后服务做得怎么样，并因此拒绝了听说对企业没什么帮助且遇事优先自保的机构。他希望，投资机构可以像朋友一样，懂公司，在公司遇到一些小问题时能及时给到建议或帮助。

和之前等待投资人帮助的创业故事不同，现在的融资故事中，常见的是抢手项目挑选投资机构的桥段。

国货彩妆成风口时，代表品牌花西子不仅需要投资人先自报估值，还要回答五个「小问题」，其中包括对花西子的理解以及对其品牌未来规划等「灵魂拷问」；今年炙手可热的新消费品牌代表三顿半在其B+轮融资时，也让投资人像应聘一样写下对其品牌的理解和建议。

对这些不乏「追求者」的热门创业项目来说，钱不是*衡量维度。企业已经远离生存危机，需要思考的是如何走得更快、更好。他们需要投资机构给出中肯的发展建议和丰富的资源，为企业发展提效增速。

而对更多不具备明星光环的创业者而言，他们也需要投资机构能提供更多。互联网创业热潮过去后，成功变得稀缺，也更艰难，尤其疫情发生后，市场的不确定性和「黑天鹅」都让创业者们更依赖投资机构的资源整合能力。

投资机构正在面对一批阶段更早、创始人更懂得自己要什么的项目。建设投后服务体系，打造投资机构的综合实力，是一件马虎不得的事情。

02进化十年，VC/PE做投后各显神通

创业公司对投后服务的需求一般分为两大类：

首先是硬性需求，包括法务、财税，GR、PR，人事招聘等。早期创业者多为产品经理或者科研人员出身，对事务性工作并不擅长，因此很多机构的投后都是从提供此类服务开始；另一类是软性需求，包括行业资源、企业经营战略，以及融资筹划等。

在被加速搬到台前之前，国内的投后服务已经经历了近十年从无到有，从被动、随机到常态化、体系化的探索和转变。

早期，投后服务更多地被称为「增值服务」，是机构投后时有时无的一部分。许多投资机构只会定期收集企业的财务报表，参与企业的董事会等，当企业有困难主动求助，投资机构才会安排一定的人力、物力去帮忙。

首先有所行动的是PE机构。2012年，「PE寒冬论」引发了人们对投资机构增值服务缺失的反思，PE募资难、投资难、退出难，缺少好项目的确是一个原因，但这也暴露了投资机构在增值服务上的短板——好项目不仅是「找」出来的，还是「帮」出来的。时任北京大学金融与产业发展研究中心秘书长黄嵩发文章评论，募、投、退的难，都与投后管理与增值服务缺失有直接关联。

值得参考的是风投发源地美国的增值服务建设。以成立于1992年的TPG为例，到2012年前后，TPG团队共有150多人，其中负责投后的运营团队占1/3，此外他们还设立了100多人的专家库，为被投企业提供运营建议和实践指导。

历史更悠久的KKR则专门成立了一个子公司Cap-stone，大约有50人，专门为所投企业提供现金、收入、成本、组织架构和战略制定等五大方面的增值服务。

这种投后模式也得到了国内一些投资机构的效仿，如起步较早的君联资本、达晨创投等，然而直到2013年，活跃于中国境内的VC/PE机构中，仅有16.1%设立了专职投后管理团队。

有投资人解释，这是因为组建一支有规模、有能力且有经验的投后管理团队对于机构而言是一笔不菲的开销，成熟的管理咨询人才薪酬并不会比一名有经验的投资总监低。运营投入增多，或许会摊薄整体收益。

因此，有近七成的机构选择了投资团队负责制的增值服务模式。其优势在于项目负责人对被投企业有更全面、深度的了解，能够提供更有针对性的建议，但劣势在于，投资人之间也是竞争关系，资源不互通，无法集中机构的力量对被投企业进行服务，同时增值服务会分散投资人的精力，影响项目的筛选、投资。

但从2014年开始，国内迅速繁盛的新机构数量，*次为投后服务的建设摁下了加速键。

道琼斯风险资源统计显示，当年中国风险投资总额达到155亿美元，创下他们2006年开始统计这一数据以来的最高记录，是2011年投资总额的两倍。资本的流通速度加快，新生代投资人也纷纷自立门户，他们募资手段、投资风格与老牌投资机构大不一样，面向创业者时，也展现出了更加「亲切」的投资风格。

也是这一年，国内投资机构掀起一阵投后服务浪潮，「投后服务」一词被单拎出来四处传播。顺为资本、清流资本、IDG等机构开始对外强调自身投后服务能力，险峰华兴创始合伙人陈科屹甚至说，「投后服务才是核心竞争力」。构建投后服务体系开始成为更多投资机构的长期布局。

针对企业法务、财税，GR、PR，人事招聘等硬性需求提供服务相对容易，因为这类服务都是可复用的。困难的是如何满足企业在发展战略、行业资源方面的需求。

这些服务非常考验投资机构的体量、投资组合和人脉资源等，对中小机构来说有一定难度，而且不同类型的企业需求差异很大，服务很难做到标准化。

为此，投资机构在投后服务模式上进行了摸索，以增强服务的深度和灵活性。

长期深耕某一赛道的综合投资机构在这方面有一定优势，例如活跃在先进制造领域的IDG、顺为资本，重点关注消费的黑蚁资本、清流资本等等，都在优势赛道积累了相对深厚的行业资源。

一些中小型的垂类投资机构，体量虽小，但有着纵深布局的优势，贯穿产业链上下游，以投资养投后，建立行业智囊团和产业链资源库，来匹配被投企业的需求。

也有机构用产品思维做投后，例如源码资本将常见的投后服务内容划分为10大功能模块，其中也包括被投提供战略咨询、搭建团队、股权/债权融资等，被投企业可以灵活选择服务类型，机构也可以根据被投企业情况开辟新的投后服务产品。

可见，在漫长的探索中，投资机构也根据自身特点，发展出各具优势的投后服务模式。

03投后服务，还有新故事可讲

就目前来看，被提及得越来越频繁的投后服务仍然面临很多问题，很多投资机构正处在「一边渡人，一边渡己」的发展阶段。

首先是在投资机构内部，投前和投后团队的分工配合，以及投后团队的绩效管理体系都还不算完善。

一般情况下，投资人的收入由固定薪酬、项目奖金分成及投资收益组成，一位PE合伙人透露，对项目的服务和管理需要长期投入，但因为职能差异，很多投后管理团队并没有项目分成，导致成员缺乏动力，投入程度有限。

此外，在投前、投后的配合中，投资人和投后管理咨询人员对项目的看法存在差异，前者可能更关注财务硬指标，而管理咨询行业的工作模式相对周期长，更倾向于企业战略发展这一软指标。有内部人士表示，「投后管理与前端的投资应该是整体互动的关系，如果双方无法认同会使投后的人发挥不了自身的价值，逐渐在机构里沦为一个‘打下手’的角色，那他们自然不会长期留在机构。」

而作为投后团队，如何为创业者提供「有存在感」又「不添乱」的帮助，始终是需要平衡的难点。一家机构的投后团队常要服务多家企业，而每家企业遇到的问题各不相同，提供的服务过于通用会显「鸡肋」；一旦过于深入，不仅效率过低，甚至还有可能增加矛盾。

曾有创业者抱怨，机构的投后服务「水分」很大，战略讨论时提供的咨询建议都是大套路，对公司发展意义不大。同时机构在介入被投企业发展时一旦「越界」，容易发生摩擦，毕竟很多时候，投资机构与被投企业也存在利益冲突。

也因此，有创业者表示对财务型投资人的投后服务不抱期待，到了企业业务快速扩张的时候，可能还会优先选择产业投资人。

如今，国内拥有专门投后服务团队的投资机构已经占到70%。又逢发展周期更长的硬科技、医疗等成为时下火热的投资主题，越来越多的机构强调要做「陪伴型」机构。

在这种背景下，围绕投后服务的建设和竞争将成投资行业一大新的主题。而现在，要建立真正成熟的投后服务模式，投资机构的探索才刚刚开始。

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