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海尔衣联网=干洗店+试衣镜

在大时代高喊万物互联的口号下,海尔又盯上了衣物这个庞大的产业链,想要跨界做如小米那般的“破坏者”。可依葫芦画瓢能够复制成功吗?
2022-01-28 06:52 · 微信公众号:科技新知 王思原

“我们希望自己成为破坏者,而不是被破坏者,就像小米做手机,一下就把手机行业颠覆了”。海尔的张瑞敏过去充满了对小米的羡慕。

2010年小米初入手机行业,仅用不到5年时间就成为“国民神机”,让已经在电器行业打拼二十多年的张瑞敏*次感到如此焦虑。

当时海尔在成为业界*梯队的龙头后,已经找不到值得学习的榜样,按照张瑞敏的话说就是“一开始学日本的,后来又学美国的,再后来就找不到学习对象了”。

但看到小米把手机行业颠覆后,张瑞敏明白,未来不管是谁,可能一家与冰箱毫无关系的企业,也可能一下子冒出来。

于是“自以为非”成了海尔的文化,拆掉海尔过去的“墙”,做旧模式的破坏者,也成了张瑞敏想要走的路。

在大时代高喊万物互联的口号下,海尔又盯上了衣物这个庞大的产业链,想要跨界做如小米那般的“破坏者”。可依葫芦画瓢能够复制成功吗?

01

衣联网还是干洗店?

2017年,曾历任海尔集团洗衣机产业产品企划部长的孙传滨,率先发起海尔衣联网的生态布局,创建青岛云裳羽衣物联科技有限公司。

孙传滨认为,衣服的购买、穿搭、洗护本该是一个整体,用户的需求应该是连贯的,但现实中它们彼此却是割裂的,所以衣联网就此孕育而生。

海尔最初的想法是,为用户提供“洗、护、存、搭、购、收”全生命周期的解决方案,但通过这些年的布局,进入大众视线最多的就是洗衣先生,这也是海尔衣联网中最重要的布局。

但有意思的是,在大多数人眼中,甚至是一些加盟商,都认为洗衣先生的本质上还是一家线下干洗店。

“这是个什么东西?这不就是一块装了安卓系统的大屏幕”,当海尔的工作人员将3D云镜搬到小杜的洗衣先生门店时,他这样感慨道。

据悉,海尔3D云镜可以实现搭衣、购衣等服务,这也算是洗衣先生的一项差别化服务,不过小杜却对此表示不解,“我开洗衣店难道是为了让顾客进来买衣服?这个东西在我们店里已经十几天没打开过了”。

的确,即便是对于消费者来说,也不会想到,在一个门头挂着洗衣先生招牌的干洗店里,可以在线试衣、买衣。

并且最为关键的一点是,消费者已经来到线下了,为什么不去专门卖衣服的门店进行购买,后者还可以亲身感受衣服的质感。

所以从这个角度来看,洗衣先生的诞生似乎就是为了进入干洗行业,而一些其他特色服务更像是一种尝试,想让这家干洗门店达到利益*化。

“不过,跟其他干洗服务不一样的一点是,洗衣先生可以为衣服打上RFID标签(射频识别),实现洗衣联网,简单来说就是顾客可以实时查看洗衣情况,使这个洗衣过程更加透明”,小杜称。

但是有多位洗衣先生的老顾客表示并不了解该功能,“能在不破损的前提下,把衣服洗干净就行,过程并不是特别在意”。

此外,背靠海尔的生态资源,洗衣先生还有所谓的“1+N+生态”模式,简单来说就是洗衣先生不止提供衣类服务,还提供家电清洗、衣橱收纳等到家服务,以及洗涤日化、小家电等日用品的售卖。

但在线下观察询问后发现,大多洗衣先生门店并没有官方所说的提供到家服务,主要还是靠洗衣来获取利润,不过一些洗涤日用品还是摆在了货架上。

在询问客服后得知,仅有个别海尔线下门店提供到家服务,大多服务还是在采用线上下单的模式进行。

也就是说,现在海尔衣联网的主要布局洗衣先生,目前来看更像是,在一家售卖日化产品的干洗店里,放了一台能够3D试衣、买衣的镜子,以这种方式为用户提供所谓的“洗、护、存、搭、购、收”,最后形成一个衣联网的概念。

不能否认,海尔在洗衣上确实有硬件优势,但这个优势并没有大到可以颠覆整个干洗行业。

02

无法颠覆行业

2007年,乔布斯在*iPhone发布会中表示,与之前的Macintosh电脑和iPod播放器不同,iPhone是一款重新定义了的计算设备。

“一部iPod,一部手机以及一部互联网移动通讯器,这不是三款独立的设备!”通过iPhone,苹果将一款迷你电脑放入了消费者的口袋。

这就是苹果为什么能够颠覆行业,从“多点”触摸到Apple Store,苹果所做的一切是之前没有任何手机厂商做到的。

简单来说就是,苹果的优质产品带动了人们的需求,从而颠覆了行业。

当然,除了产品带动需求,需求带动产品也能颠覆行业,例如张瑞敏提到的小米。

不同于苹果,小米靠着不错的质量以及比苹果至少低60%的售价,吸引了大批无力为智能手机支付品牌溢价的人群,带动产品销量的同时,也将行业推入平价时代。

目前来看海尔衣联网更像走苹果的路线,想用产品带动需求。

但正如上文所提到的,海尔衣联网主推的洗衣先生并没有给用户带来颠覆性的体验,3D云镜、RFID这些并不能带动市场的热情,更多消费者还是将它视为一家普通干洗店而已。

而干洗服务的本质,一切都是围绕体验展开,尤其是在上门取、送衣成为主流的情况下,洗衣先生门店里的“搭、购”服务很难受到消费者青睐。所以海尔衣联网想要靠这种“1+N+生态”的模式来颠覆行业,目前来看还很困难。

此外在干洗市场,有两种比较火的模式,一种是普通的线下社区门店,一种是集约化洗涤+收衣点模式。前者的代表就是包括UCC在内的老牌干洗连锁,后者则是京东这些互联网平台。

而洗衣先生的模式更像是将两者进行了结合,一些社区加盟门店既可以线下取送,也可以选择快递取送。

这也就意味着洗衣先生一脚踏进了两个阵营,需要与两个阵营的劲敌抗衡。但无论是在哪个阵营,洗衣先生前方的路都充满坎坷。

因为干洗行业的特性就是获客慢,抢客难。“所有线下干洗店都要经过一段时间的‘养客’过程,不过后期服务、技术、设备没有大问题的话,客户粘性也会很强”,一位业内人士称。

虽然有海尔品牌的加持,可以加快人们对洗衣先生的认知,但在干洗行业,UCC等一众老牌连锁企业已经深入人心,想要撼动还需要更多时日。

在集约化洗涤这条赛道,更有众多互联网平台的“拦路”。抛开用户体量不谈,即便是想要将服务做到*,物流这一关就是海尔短时间无法突破的。

所以,海尔洗衣先生目前来看并没有成为行业“破坏者”,其更像是行业的“参与者”。

03

“分割生态”前路未卜

其实衣联网更像是海尔生态布局上的一个代表,更具体点说应该是,海尔分割式智慧生态布局上的一个场景。

目前海尔除了衣联网还有食联网等生态布局,还有专门搭建的三翼鸟场景品牌,其实说白了这些遵循的思路都是海尔场景分割生态,将不同的场景加入不同的生态。

放在C端家庭来看就是,阳台上有阳台专用的场景,厨房有厨房专用的场景,客厅有客厅单独的场景。

就国内市场而言,在智能生态领域其实还没有形成一套统一的标准,但不能否认的是,与目前已有的生态相比,海尔这种分割场景式生态并不占优。

首先海尔生态建设大多采用前装模式,与后装模式相比,存在成本高、改动大、安装复杂等先天弊端,在智能生态起步阶段很难获得消费者欢心。

其次,海尔本身的优势在于冰箱、洗衣机以及空调这些“硬实力”方面,在“软实力”方面与阿里、小米、华为这些互联网平台还有差距。

例如阿里ALink、京东JD Alpha在电商方面的优势,小米在生态链上的优势,以及华为在信息通信领域的优势,这些能够促进智能生态建设的优势,都是海尔现阶段并不具有的。

智能生态平台建设的目的,是通过顶层设计思路,赋能生态硬件,赋能智能家居产品,提升用户的体验感,解决各智能终端之间的互联互通。

目前,海尔虽然宣传“衣联网、食联网”等场景方案,但实际上,这种做法很难真正的打通大数据,实现跨品牌、跨品类的互联互通。所以反映在实际运用中,很难给用户带来更良好的体验感。

从实际的市场观察也不难发现,真正影响体验的,往往是硬件和平台,显然,海尔智家不具备这样的优势。

硬件方面,海尔缺少手机这种移动互联网时代下的最重要的智能终端入口,这方面小米和华为都是数亿的存量用户。而平台方面,ALink、MIoT、Hilink这些本就占优的平台,在经过数年搭建后,体量更是达到了数一数二的级别,海尔生态的前装模式显然很难撼动这些群体。

不过幸运的是,现在国内智能家装市场的渗透率并不高,这就意味着行业还未形成统一标准,海尔的场景生态前途怎样也还是未知。

还有一个现实的问题是,与拥有动辄数亿存量用户、数百亿智能唤醒设备的竞争对手相比,海尔生态要走的路还很长。

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