肯德基必胜客的教父，17年救不活一个品牌

百胜中国正式做中餐，不是从“开封菜”开始。

而是这个敢在招牌上写出“肯德基兄弟”的“东方既白”。

近日，百胜中国公布了2021年年报。在这份年报中，百胜中国终于狠下心来做出决断，将*关闭旗下中式快餐品牌——“东方既白”的所有门店。

这个在百胜中国内部一直保持神秘感的项目再次受到关注。长期处于亏损状态、数次转型失败，百胜中国耗时17年也未能让它起死回生。

截至2021年12月31日，东方既白在全国只剩下5家门店。即使是鼎盛时期，其门店数量也不过数百家。

东方既白的败局早已注定，但为什么百胜中国迟迟不愿将其割舍？

前舵手的中餐梦

自2005年诞生起，东方既白就被寄予厚望。

这个项目的发起者正是百胜中国的前舵手苏敬轼。他对肯德基，乃至整个百胜中国的想象，从未止步于西式快餐。踏入千禧年后，肯德基开始把“本土化”放在核心战略的位置上，酝酿了一年之后推出*款米饭产品——寒稻香蘑饭。

在苏敬轼的操盘下，肯德基的风格越发多变，早餐粥、豆浆、嫩牛五方、老北京鸡肉卷，花样百出的新品让对手望尘莫及。

但这并不能满足苏敬轼的野心，他向百胜总部提出申请，要在中餐赛道造一个未来能超过肯德基的品牌。

随后，东方既白顺利落地上海。

选址在火车站、地铁中转站、机场这样的交通枢纽，手握*的地段；占尽肯德基供应链的优势，以最快的速度，仅一个月就实现中餐标准化……

用“高开低走”来形容东方既白的一生，再合适不过。

在上海开出首店时，东方既白踌躇满志，一口气推出几十道菜品，几乎覆盖了中国的八大菜系。尽管其定位是中式快餐，实际上SKU却涵盖了西餐、冰饮，更像是一个什么菜品都提供的大食堂。

身处同一个时期的中式快餐品牌，无论是强调“蒸”的真功夫，还是以“鸡汤”为主打产品的老乡鸡，都把“聚焦”放在了首位。

就算是成功赴美上市的中餐*股乡村基，也是在模仿肯德基中汲取经验教训，最终靠人均十多元就能吃饱的高性价比炒菜在川渝地区成功突围。

此外，“贵”也是东方既白的一大硬伤。

从一份东方既白2014年的半价菜单中，我们可以大致推算出其客单价在25元以上。以单一菜品为例，一份虾仁蒸蛋的原价为18元，一份老妈蹄花的原价为25元，一份外婆红烧肉原价为28元。

参照目前正在排队IPO的三家中式连锁快餐巨头，老乡鸡、老娘舅和乡村基的客单价均在25元左右。荤菜的价格，如老乡鸡的虾仁蒸土鸡蛋的售价仅为10元。

显而易见，在过去的十几年里，东方既白在自身定位、品类选择以及菜品定价这三个维度都没有明确的靶向。

直至苏敬轼卸任百胜中国首席执行官之前，百胜中国内部对东方既白的去路也并无定论。

2019年，东方既白突然宣布在杭州、金华、西宁三地开出新店。这一次，它终于摆脱了肯德基的影子，门店设计和装潢一改原先的布局，回到了和名字更贴近的江南风情上。

不过，这次转型没能让东方既白立即从危机中抽身。仅仅过去一年，东方既白又转型包子铺，主打淮扬面点，以“肉多多金陵大肉包”为主打产品，同时还推出了金陵狮子头、卤鹅等菜肴。

除此之外，东方既白还学习同行，将原本食客不可见的后厨换成厨房明档，备餐到出餐全部透明化。

但这场变革来得太迟。中餐市场不缺一个包子铺，尤其是兼顾快餐生意的包子铺。至此，数次挣扎无果的东方既白最终迎来了*歇业。

徒有野心的百胜中国，在多番尝试后不得以弃子。

百胜中国：两次接盘，两次败退

毋庸置疑的是，东方既白生不逢时。

从成立的那一年起，它的大哥肯德基就不断经历严重的食安问题，如2005年的苏丹红事件、 2012年的激素鸡事件、2014年供应商喜福食品被曝提供过期肉等，多年来百胜中国都忙于危机公关。

但要说层出不穷的危机事件分走百胜中国的大部分精力，无心经营中餐并不客观。更深层次的原因是百胜中国并不擅长操盘中餐。

2011年，百胜中国以46亿港元现金将小肥羊私有化。对于这次私有化动作，百胜中国和小肥羊都信心满满。

私有化给小肥羊带来最直接的好处是，退市后不会再被资本市场裹挟，受其波动而影响自身发展。一旦急需资金，百胜中国无疑是其最牢靠的金库。

对百胜中国而言，这笔买卖极其划算。火锅多年来都是中国*的餐饮品类，如果能靠小肥羊一举夺下火锅市场，百胜中国将从肯德基和麦当劳的激战中解放出来，眼前正是一片浩瀚的蓝海。

从2009年3月，百胜中国开始接触小肥羊，通过收购3i集团和凯普基金来持有小肥羊股权，到2012年2月小肥羊正式从港交所退市，觊觎中餐市场已久的百胜中国，耗费3年时间如愿踏入火锅赛道。

然而，小肥羊成为肯德基兄弟后，并没有想象中那样蒸蒸日上。据媒体报道，在百胜中国接管小肥羊后，小肥羊原来的管理团队就地解散，空降的新管理层对中餐的了解并不深入。

在直接引入西餐管理模式下，百胜中国不断精进对小肥羊的标准化改造。先是缩减其加盟门店，然后又大刀阔斧对其进行品牌升级。结果就是小肥羊不断瘦身，在经历了大规模闭店和转型休闲餐厅后，业绩断崖式下滑。

近几年来，小肥羊的门店数量每年几乎只按个位数增长，如今在全国范围内只剩下200多家门店。

相较之下，当年小肥羊的另外两个对手，海底捞和呷哺呷哺早就迈入千店时代，紧随其后的则是巴奴和捞王，小肥羊早已被踢出火锅界前三强。

不止小肥羊，2020年黄记煌被百胜中国收之麾下后，也没有拿出强劲的业绩。在一群兄弟品牌之中，黄记煌一直处于末流。

百胜中国的两次接盘都谈不上成功。不论是小肥羊还是黄记煌，在百胜接盘时都有伤在身。

加入百胜中国之前，黄记煌背后的母公司煌天国际曾尝试过递表上市。2017年，旗下还拥有港式甜品品牌许留山的煌天国际，拟筹资2亿美元，赴港上市。

根据煌天国际的招股书显示，2017年黄记煌在焖锅市场的市场份额为22.3%。其核心竞争力在于*研发的黄记煌酱汁，由工厂直接向各餐厅配送。无须有经验的厨师，普通的员工就能操作焖锅的制作。

去厨师的标准化，突破了中餐*的壁垒，与做西式快餐的逻辑完全契合。不少业内人士推测，这正是百胜中国为什么愿意花1.85亿美元收购黄记煌的初衷。

实际上，由于频繁开闭店、菜品创新能力不足等因素，黄记煌的餐厅日销售额已在逐年下滑，直营门店和加盟店的数量同样在缩减。

放眼整个煌天国际，其核心的业务模式就是加盟，以传统的加盟方式和有限合伙两种方式来实现扩张和盈利，并没有稳固的护城河。

选择在最差的时机入场，自创不成、接盘失利，百胜中国被冠以中餐“差生”之名也不足为奇。

事实证明，为一个失去内核的品牌注入活力，强韧如百胜中国也难以破局。

下沉能救肯德基，但不一定能救中餐

从控股黄记煌后，百胜中国立即成立中餐事业部这一系列动作来看，百胜中国并不打算就此放弃。

屈翠容在关停“东方既白”业务后表示，后续将把更多资源集中在火锅上。带领百胜中国成功奔赴纽交所和港交所的她，能否让小肥羊和黄记煌走出危机？

凶多吉少。从自创东方既白到将小肥羊私有化、控股黄记煌，百胜中国内部经历了两代人更迭、高层大换血以及战略大调整。

现在百胜中国的高管层，有半数以上成员都是在2014年之后才加入。且多位高管并非餐饮行业出身，分布在快消、金融等领域。

早期，百胜中国的管理层也多为空降。他们往往来自香港、台湾，或者是已摸索出成熟的西式快餐模式的亚洲其他地区，有丰富的市场经验。

前人探索出的“本土化”模式，是肯德基在标准化之外，最引以为傲的利器。

而在百胜中国拆分业务、独立上市之前，其在4年内就换了三任CEO。自屈翠容接任百胜中国首席执行官后，百胜中国的新一轮权力更迭才算完成。

在屈翠容的坐镇下，肯德基开始更快、更狠地发力下沉市场。

去年肯德基新增门店总数超过1200家，同时还新进入160个城镇。截止2021年12月31日，肯德基在中国的门店数量已达到8168家，突破万店已近在咫尺。

作为百胜中国的王牌，肯德基仅凭一己之力就贡献了70亿美元营收，约占百胜中国2021年总营收的71%。纵向比较下，肯德基的营收比2020年增加了11.83亿美元，同比增长21%。如此大的跃进主要得益于规模扩张及外卖订单增加。

聚焦下沉市场的效果立竿见影。

必胜客的情况也相似。外卖业务和线下堂食业绩的提振，让必胜客成就了百胜中国口中的“强势回归”。

2021年，必胜客的总收入为21.09亿美元，同比增长了22%。其中，餐厅收入为20.92亿美元，外卖销售额占餐厅收入约36%。利润构成方面，其经营利润为11.1亿美元，餐厅利润为2.24亿美元，餐厅利润率为10.7%，同比2020年上涨了0.2%。

必胜客能拿出如此喜人的成绩，同样得益于快速扩张。其去年自营餐厅新开店数量为222家，加盟店新开店数量为13家。开店速度是近三年之最。

如今，下沉已成为百胜中国的新航向。在2021年的投资者大会上，百胜中国指出将继续锁定一二线之外的城市，目前已在考察且待进入的城镇有1200多个。

不过，或许现在还称不上百胜中国能够狂欢庆贺的时刻。

百胜中国2021年财报显示，其餐厅业务的利润正在下滑，从2020年的16.3%减少到2021年的14.9%。

肯德基的下滑尤为明显，其2021年的同店销售额下降了3%。肯德基一片繁荣景象的背后，是靠扩张来摊薄可能出现的亏损。

另外，包括小肥羊、黄记煌、Lavazza等品牌在内，百胜中国其他业务总体业绩处于亏损状态，并且亏损额从2020的3亿美元扩大至2021年的10亿美元。

翻遍百胜中国2021年年报，不难得出这样一个结论：

多元化的业务结构并没有给百胜中国带来乐观的实际收益。百胜中国多年来的收入支柱仍是肯德基和必胜客这两大西式快餐品牌。

利润下滑已是既定事实。尽管百胜中国将咖啡业务视为其第三增长点，把新的希冀放在了Lavazza咖啡身上。但在西式快餐市场接近饱和的前提下，肯德基还能在下沉市场开出多少家门店？

令人堪忧的是，去年肯德基和麦当劳的模仿者“华莱士”，其门店数量已超过肯德基与麦当劳总和。

因此，面对还有无限潜力的中餐市场，百胜中国不可能轻易袖手旁观。

在完成对小肥羊的控股后，百胜中国前总裁苏敬轼曾抛出一个问题：百胜中国有没有机会成为一个平台？

这里的“平台”指的是一个供非百胜内部孵化的品牌得以施展拳脚的地方。

一旦成功，百胜中国将颠覆整个餐饮界。

控股、收购其他餐饮品牌只是鲸吞鱼，玩的是弱肉强食的自然法则。而打造平台则是跳出了场内人的视角，百胜中国可以同时扮演投资人、“教父”、救火员等多重角色。

假设百胜中国真的掌握了仅靠出谋划策，就能让一个品牌数次化险为夷甚至是起死回生的能力，那它在不同的赛道复刻出下一个肯德基也不过是水到渠成。

回到标准化，还没有人能轻易超越百胜中国，至少在西式快餐上如此。

而在中式快餐品牌们看来，不论是过去的几十年，还是此刻，标准化始终是难以攀登的珠峰。

打造一条完备的供应链，从上游土鸡养殖开始做起，老乡鸡用了将近10年时间。更早的时候，为了实现标准化，真功夫花了4年时间才研制出能让蒸品保持口味一致的蒸汽柜。

百胜中国能否在中餐市场上突围，标准化不见得是*的挑战。对百胜中国来说，目前最需要的是改变固有思维，首先从重新认识中餐开始。

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