创立了一家科创公司，第一步该做什么

对于科创企业来说，什么是最重要的？是发展策略，还是产品营销？

企业应该采取什么样的增长战略？是产品驱动，还是销售驱动？

对于科创企业的创始人与CEO来说，不得不正视的是，科技产品与其他类型的商业产品相比较而言，在开发生产、销售增长等方面有着很大的不同，所以他们必须要思考这个问题：

作为一家科创企业的创始人（或CEO），要不要把自己的工作重心全放到主导公司的产品策略上？为了让公司能在激烈的竞争中生存下去，应该做些什么呢？

产品开发是一切的基础

有很多拥有线性的产品开发顺序，并能在已知的现有市场上大规模输出产品的企业，他们知道自己现在的产品有市场，能产生实际的现金流。所以他们的重点是优化产品线，追求以更少的成本做更多的事情。所以，他们必须放慢创新的速度，因为创新对他们来说并不是首要任务，减能增效才是。

但是，作为科创公司的创始人，你会很快发现，科技产品的开发与其他类型的商业产品是如此不同。科创企业需要在一系列研发中做出大量妥协，以开发出有望持续发展的产品原型。之后，还要在产品原型上不停地进行完善与迭代，保留在市场上真正可行的产品元素，并摒弃不可行的设计。

所以，如果你创建了一家科创公司，并想要让它在市场上生存下去，关键一步在于理解并发现产品开发和商业化生产之间的重大区别。

在创建科创企业时，首先你需要做的是设计出一款可能会畅销的产品，并就其进行必要而充分的研究和开发，这是一个极其需要耐心的工作，可能要花上你很长的时间才能成功；但是，一旦你做到了这一点，就可以马上考虑扩大规模并将其商业化。

不过，有很多创始人都犯过一个错误，就是过早地结束了产品研发部分的工作，他们甚至还不清楚产品是否真的有效，也不清楚有没有用户会为其买单，就草率地开启了第二阶段——扩大规模并将其商业化。

那么让我们回到最开始的问题：科创企业的创始人（或CEO）到底要不要主导公司的产品策略？

持否定观点的专家认为，这从根本上来说，就不是科创公司的创始人（或CEO）的工作职能所在。因为，科技产品策略成功的基础是科技产品本身的成功，而并非是策略的成功带来产品的成功。

创始人的工作重心

那么，科创企业的创始人应该做什么？

1. 筹集资金——为了让你的公司长期生存下去，如果想要你的产品和业务有长远发展，就需要在从你的产品或服务能挣到钱之前先获得启动和应对早期风险的资金。

2. 搭建人才团队——雇佣并留住你所能雇佣的*的和最有经验的人，来从事开发、设计和构建你的科技产品。

3. 决定企业的愿景和战略——你还要抓住每一个机会，与公司内外的相关人员充分交流。

这些就是创始人所有的工作了吗？

当然不是。但这三件事是科创公司创始人工作的主要焦点。创始人不应单纯地去承担一个技术角色，也不是一个销售角色或产品角色。尤其是如果你没有足够的能够独立设计、研究、开发科技产品的能力时，你更需要知人善用，把这方面的专家纳入麾下，和他们一起去努力把产品创造出来，并在这个过程中展现出领导魅力。

新成立的科创企业，与成熟企业的商业模式完全相反。产品的技术含量和创新因素是决定创业胜负的关键。所以创始人也必须清楚，下面这些事情是很难在创业初期找到答案的：

我该把宝贵的时间和资金投入到什么地方?

我到底要卖什么? 如何让它变得有粘性?

我可以在哪里卖？卖给谁?

公司未来的收入将从何而来?

在未来的几年里，如何维持和扩大这种收入?

值得注意的是，这些问题如果没有答案，董事会和投资者的预期就会变得很难管理，这也对创始人的管理和沟通艺术提出了更高的要求——不仅自己不能墨守成规，也要说服其他的参与方，不能固守传统的思维模式。

一些小提示

● 随着业务开始增长，“执行”的价值会逐渐超过“创意”的价值。在很多科创企业的创立之初，创意和创新就是其所拥有的一切，正是它们吸引了投资、人力和其他资源。然而，当发展到了一定时期，创意和创新的价值会开始逐渐减少，企业的执行价值会慢慢增加。到那个时候，你仔细琢磨就会发现，真正能让企业赚钱的不是一个单纯的创意，而是执行创意的过程中产生的价值。

● 你是科创企业的创始人，但这并不意味着你要成为一个无所不知的管理者。你不需要成为最聪明的人。你应该找到正确的人，携手创造出正确的产品、创新的企业文化和引擎，为你的客户提供实际的价值，进而为你的企业带来实际的财富。

● 如果一个企业文化和工作环境良好与否完全取决于你作为创始人做出的所有决定，将会阻止你的公司和业务的扩张。但你也要有心理准备，初创时一同打拼的伙伴未来不一定会一直在一起工作，而你的公司最终也可能会发展到你无法按照自己的意愿去控制每一件事的阶段。

● 把你精彩的过往经历、专业认知和远大理想留给投资者会议。创建一家科创企业的重点是筹集资金和管理战略，带领大家执行创意，设计和研发成功的产品。

●用户并不能直接告诉你“我们喜欢什么”或者“我们需要什么”，这不是他们的责任。很多创始人认为“以用户为导向”或者“以用户为中心”意味着单纯的倾听用户意见，但实践中并没有那么简单。有时候创始人无法在用户反馈中找到创新，反而可能被误导关注的重点。你需要建立一套科学的机制，用证据和数据进行指导，去发掘对你的用户和创新业务真正有帮助的方法。

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