*专访贾跃亭：乐视融资能力弱，要不惜一切代价找到资本高手（附2万字访谈实录全文）

腾讯科技：乐视生态是从自身长出来的业务，未来的生态是社会化的公司，而不是特别强调乐视的烙印，这可能就是调动了社会的资源资本、是共享的。你觉得乐视生态成功了，下一步应该往什么方向走？

　　贾跃亭：乐视五到十年的方向是比较对的，乐视的生态是一个开放的闭环。*是闭环，第二是开放，这是两个最核心的特征，这是和你讲的密切相关的。

　　未来的方向在这里：乐视是不是*备优势的公司。这也是打动传统汽车人的非常重要的一点。

　　汽车未来的核心能力是计算，动力只是汽车的一个基础能力，基础能力必须做到*，这是乐视的理念。电视也是一样的道理，电视原来的核心能力是播放，但现在的核心能力是计算，然后才是播放。

　　如果方向对了，乐视恰恰又已经具备打造世界上其他公司没打造出来的这种能力，对一些传统的汽车行业大牛们而言，这反而更容易打动他们，因为计算能力他们怎么做都做不起来，他们不具备那些基因，其实和这个事也是密切相关。

　　生态的开放性，就是我们乐视生态整合资源，绝不仅仅是在内部整合资源，实际上未来逐步要把生态开放给全社会，要和全社会实现共享。

　　我们总结的一套生态理论有三个核心特征，*是价值重构，闭环能够带来价值重构。第二是价值共享，价值共享就是通过我们的开放实现价值共享，共享更多的是加法，是怎么样能够和全社会的资源实现共生、共赢、共享。然后是全球化，一个对的东西必须能够征服全球用户，必须能够为全球用户提供价值，所以生态经济的三个特征，也就注定了乐视必须是一个开放的生态，这是为什么我们在没钱的情况下，还花那么多钱买易到，买易到的目的是要把易到这种共享的能力去延伸到我们整个生态，而不仅仅是在整个汽车领域实现共享。当然得需要时间，需要节奏，所以你看我们收购酷派，这其实也是一种共享理念，我们收购不是说把它煮熟了吃掉，而是变革它，真正的由一个传统硬件公司变成互联网生态型的硬件公司。

　　另外，我们在美国的OpenEco模式，完全是开放的模式，把能力开放出去，赋能力给我们的合作伙伴，反之，我们的合作伙伴也赋能力到我们的生态，这样才能实现真正的资金化，才能把全社会的资源调度到一个生态当中。当然价值共享是第二步，开放这件事，又是更宏大的一件事情，更需要时间。但是，开放一切的前提是你的闭环真正创造出了别人创造不出来的价值，你才有开放的价值。

腾讯科技：你预计整个乐视生态的正向现金流大概要多长时间？乐视生态大概花了三年时间打基础，进行生态布局，这个阶段要巩固生态的每个业务自己的造血能力，这个您认为会持续多长时间？

　　贾跃亭：生态的打造花了比较长时间，乐视的基因就是跨界，从原来通信软件公司变成一家互联网公司。从生态的演进来看，它有烧钱期，有投入期，有开始产生正向现金流的周期，这几个独立的生态它的节奏都是这么一个过程，只不过有的早，有的晚，有时间差而已。现在，我认为很多的生态都会在明后年，一到两年时间就可以实现，像电视生态一两年之内会全面盈利，手机生态会尽快打平。

腾讯科技：乐视网最近一年的股价表现也不是特别好，这方面您会有担心吗？因为股价最终可能会影响乐视整体的布局，包括以前大家认为乐视就是烧钱的公司，可能就喜欢这样的公司，如果突然要收，你会担心外界觉得“还是那个乐视吗”，会不会有这样的担心？

　　贾跃亭：这个不用特别担心。因为乐视战略的进化是自然而然的过程，生态战略有不同的阶段，只不过进入第二阶段是稍微提前了2-3个季度，提前了6-9个月而已，它不是说我们大方向变化了。当然这次对我们的教训非常深刻，我们也开了好几次的反思会，但是反思的结果绝不是说战略方向错了，或者是战略规划错了，而是几个原因：节奏过快、组织能力没有跟上战略的要求，这是核心的原因。所以，不是乐视突然要转变方向了，我们的战略方向都没变。

　　关于上市公司股价的下跌，肯定对我们会有压力，但是我们也不是特别的担心。因为两个原因，*乐视网的股价已经跌宕起伏好多次了，最惨的时候直接跌50%以上，但是照样渡过了难关。第二，股票的真正价值是由它的内在价值决定的，而乐视的内在价值，尤其上市公司乐视网的内在价值，不仅没有发生变化，不仅没有变的不好，其内在价值反而是在快速的增长，尤其是我们的云和电视。这是我们目前和传统视频网站竞争的*杀手锏，这也是乐视为什么能够在BAT之外独活的重要原因。所以不用特别担心，只要我们的业务在高速成长，只要上市公司能够创造别人创造不出来的价值，股价总会回去的。

腾讯科技：一路狂奔的公司在互联网行业之前也有一些案例，比如凡客和拉手网，他们很大的问题就是狂奔过程中整个内部管理体系失控了，你会担心如果这次不刹车有可能会崩盘吗？

　　贾跃亭：首先乐视和这些公司有本质的不同。为什么有本质的不同呢？因为它们并没有真正创造核心价值，更多的还是一种价值的迁移而已。乐视的基因当中，无论制定什么战略，核心是价值创造，只有能够创造出别人做不到的价值，我们才会进入这个领域，而不是去分一杯羹，把别人的价值拿到我们公司。价值迁移对乐视没有多大的意义，所以这是*个核心不同。乐视是中国*一个与美国模式有很大不同的公司，甚至美国都没有这种模式的公司。

　　第二，不知道他们狂奔的目的是什么，但是乐视狂奔的目的绝不是为短期的利益，而是真正的战略需要。

　　第三，它们也值得我们借鉴。

　　乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多的错误，就是三个节奏失衡。

　　*个问题，战略实施的节奏失衡了。七大子生态布局走的太快，完全可以节奏再放缓一些，自身的压力就没有那么大，还有战略烧钱的幅度也有点过大，不应该烧那么多的钱，我们的策略可以做的更保守一些，也不会有这么大的压力，这是*个节奏和策略的问题。

　　第二个问题，全球化扩张的步伐也太快。我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知，这也超出了我们现有的组织能力。我的理论一直是，如果组织能力能够跟上那节奏就没错，当组织能力没跟上的时候就显得节奏过快了。

　　第三个问题，人员扩张节奏失衡。乐视2015年总共6000多人，到现在已经是15000人左右，在9个月的时间内人员翻了一倍还多，这对管理造成了巨大的压力，这就出现我们的一个反思，忙的忙死，闲的闲死，真正的核心层、中层非常拼命，几乎都是6×15小时以上工作，只休息一天。但是有些新的员工，或者是一部分老的员工，由于人员快速增长导致人浮于事的现象已经非常严重了，所以现在又是两个极端，一些人非常忙碌，一些人非常闲。

腾讯科技：接下来会裁员吗？

　　贾跃亭：乐视不会裁员。我一直的理念是要真正地把有能力的人，更重要的是有梦想和激情的人留到公司如果我们投入不比别人多的话那肯定就会出现大家最担心的情况，资源分散、精力分散，最后每件事都干不好，我们希望每件事都做的足够强，然后再全球化。所以，如何能够提升员工的投入度，我们有几个方式。

　　*是全员持股，给更高比例的股权。现在几乎是把我在子公司一半的股权拿出去，母公司再拿出一半，加起来就是70%左右分给大家。在这种机制下我们更需要的是末位淘汰。实际上过去两三年我们末位淘汰做的极差，因为速度太快，大家精力都是在发展上，对员工创造的价值评估没有做好，绩效考核没有做好，这也是我们这次一个重要的反思点之一。所以，末位淘汰我们会更加坚决地去做。

腾讯科技：会有明确的淘汰比例计划吗？

　　贾跃亭：没有明确的计划，会根据实际需要。每年我们末位淘汰定的指标都是8-10%左右，但实根本没有做到，我们今年底要进行全面的价值评估、绩效评估，一定要坚决地来做这件事。

腾讯科技：这是员工层面的，中间或者高层的协同需要做改变吗？

　　贾跃亭：我认为乐视是全世界协同能力最强的组织了，本身我们的基因就是靠生态化反来发展，但是也依然存在很多问题，我们跨行业太多，七大行业完全不同类型的人坐在一起讨论一件事，好像是鸡同鸭讲，当然这是在早期。很多传统行业的人来到乐视后都觉得在乐视待一年比他在原有体系待三年甚至五年学到东西还多，因为视野完全打开了，你可以知道很多不同领域的人，他们的思想是什么，他们的策略是什么。对自身的业务思考也会有很好的启迪作用，同时又能了解对方业务之后形成化反。但是因为我们还是在快速推进阶段，协同还是远没有达到要求。

腾讯科技：以前的协同是自主性的、随意性的，还是有一些方式方法？

　　贾跃亭：两者都有。*，进入乐视的人都知道乐视的核心竞争力就是打破边界、跨界创新、生态化反，如果没有这种协同意识和化反意识在乐视肯定无法生存。我们很多周末的会就是协同会、化反会，很多跨子公司的会议来解决协同的问题。第二，组织保障也做了大量的工作。生态型的组织其中一个核心目的就是要真正地打破组织的边界，打破部门墙，产生密切的协同，组织上有一定保障，但是在真正实施过程中还是有很多的问题。

腾讯科技：关于生态组织，会不会造成部门交叉太多，权责划分不清晰?

　　贾跃亭：会。生态型组织结构一个创新是两套组织模式并存，*是管理型组织，第二是项目型组织。管理型组织两个特点，*是扁平化，第二是交叉管理，交叉管理就导致有两个或者两个以上的领导。项目型组织有几个特点，一是打破层级，没有什么层级，没有什么O、VP、总监、经理之分，有可能一个经理在项目型组织中是这个项目的总负责人，O都得向他汇报，而且他的交叉点会更多。的确会出现这种情况，但是我们也在解决，最起码他的管理型组织，他所在的部门是哪个部门，这个是他的*责任，其它的是协同责任，再排序。的确会有不清晰的情况发生。

腾讯科技：乐视一直以来都是不怎么关心外界的质疑，一直认为乐视生态是*的模式，这会不会导致在公司内部缺少自我批判的文化？

　　贾跃亭：其实乐视是一家在很多方面都分裂的公司。乐视一方面看似高度自信，甚至在决定大战略时没有民主，是我来决定，包括造汽车、造手机，就是我说的99%的人不看好的事才能够成就颠覆。但是另外一面，乐视又是一个高度民主的公司，也就是在真正的战略落地的战术上，和战略实现方式上还是比较民主的。

　　大家对我是两个评价，*就说你太民主了，每次开会让大家讨论时间太多，每个人都充分发表自己的见解，我们的总裁会是100多人的大会，谁都可以自由发言，你可以说任何批判的话。另一方面是大战略决策大家总觉得我老是让他们干一些他们不愿意干的事，比如造车等等。所以，两个问题都存在，既不是说我们不自我反思同时做一些别人理解不了的决策，我一直给大家灌输的领导力五大要素的第四大要素就是反思和学习。对我来讲也是如此，乐视的成长也是我不断反思的历史，否则乐视走不到今天。这其中一个原因就是我们的反思和自我批评。

　　这次我们开反思会开了好几天，大家讨论也非常激烈，甚至还会争吵和吵架。但是好处就是一次次跌倒，乐视总是能一次次爬起，而每一次的爬起我认为对我们都是一次涅磐，都是一次脱胎换骨。

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